利於決策發揮作用或對決策有反對意見的人都應該參與到決策中去。
——德魯克《管理的實踐》
做決策時，德魯克提倡，讓利於決策發揮作用或對決策有反對意見的人都應該參與到決策中去。許多企業的重大決策通常只由幾個甚至一個大腦的決定的。這種決策方式帶來的風險是：由於決策者個人掌握的信息有限，造成決策的嚴謹性與周密性不強；由於決策者對未來形勢的變化估計不足，導致做出了錯誤的決策假設；由於決策者多數不是一線執行人員，導致決策指導不了操作，缺乏可執行性。因此，德魯克認為，吸引更多相關的人參與到決策中來，能夠最大限度地保證決策的正確性。
當盛田昭夫是副總經理的時候，曾和田島道治發生過一次衝突。昭夫的一些意見激怒了田島，最後他再也忍不住了，他說：“盛田君，你我意見不同，我不願待在你這樣的公司裡。”
昭夫的回答非常大膽：“閣下，如果在一切問題上你我意見都完全一致，那就沒有必要讓我們兩個人都在這個公司拿薪水了。假使那樣，不是你就是我應當辭職。請考慮我的意見，不要對我發火。如果因為我有不同意見，你就打算辭職，那說明你對我們的公司不夠忠誠。”
田島一聽昭夫這番話最初吃一驚，但是，最後他決定繼續待了下去。
德魯克認為，卓有成效的決策者總是很重視不同的意見。這樣做，一方面可以防止決策變成“片面的深刻”；另一方面，重視不同的意見，可以使決策者處於一種主動地位。
同樣的問題，有沒有員工參與會令決策執行的效果截然不同。
索羅門是一家公司的部門主管，最近部門業績下滑，他和下屬的溝通也出現了問題。索羅門決定賦予辦公室一個新面貌，改變部門的氣氛。雖然對辦公室的新擺設構思讓索羅門感到興奮，但他決定先保守秘密，以便給大家一個驚喜。
週末，索羅門花了很長時間改變了辦公室的陳設，每張桌子和椅子都移動了位置，每個文件櫃和盆景都挪了一遍。他對自己的表現十分滿意，以為星期一就能聆聽下屬們的讚美。
週一早晨，索羅門刻意提早到辦公室看看大家的反應。但他很失望：第一個到辦公室的人一言不發，陸續到達的其他人也概莫能外。索羅門非但沒有聽到一句讚美，反而備受埋怨。他費了九牛二虎之力企圖說服下屬，新的辦公環境會使大家更有活力，但他的努力毫無意義。下屬們抱怨了一週，辦公室並沒有煥發活力。
到了週五，索羅門召集下屬開會，承諾在週一早上把所有的東西都移回原位。於是，索羅門又花了一個週末的時間，物歸原位。大家似乎對這種結局都感到滿意。但索羅門始終耿耿於懷，他覺得必須要做一些改變，於是他向下屬們不厭其煩地解釋。
中午，幾名下屬走進索羅門的辦公室說：“我們已經討論過了，您說得有道理，改變工作環境可能會給我們帶來新鮮的氣息，並提升大家的積極性和工作效率。”索羅門建議讓所有的員工共同設計辦公室的陳設方式。當天下午，下屬們就把新的辦公室配置圖畫好了。
在接下來的一週中，大家忙著安排辦公室的空間。週五的時候，大家達成共識，每個人似乎都很興奮，週末的時候下屬們都過來了，大家幫忙搬東西，一起調整辦公室的陳設，忙得不亦樂乎。
週一，佈置得煥然一新的辦公室受到大家的肯定。辦公室的新面貌似乎真的為該部門注入了一股新氣息，每個人都顯得精神抖擻、士氣高昂。然而，除了一兩個桌子之外，下屬們決定的配置圖和索羅門在幾個禮拜前決定的差不多。兩者受到的待遇差別如此之大，實在耐人尋味。
索羅門為了提高部門業績，只想做一點小小的變動，然而前後兩次的結果迥然不同，原因很簡單，他的決策方式前後有別。當他一廂情願地試圖改變時，吃了閉門羹，下屬在決策過程中是被動的；當他讓下屬參與決策時，意外地達到了目的。這就說明，決策者的任何決策都需要一種決策藝術。決策者必須要重視別人的意見，必須善於把自己的決策通過員工參與的方式體現出來，這樣才能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。
現代企業面臨的是一個環境複雜而又變化多端的局面，要想在競爭激烈的商場中立於不敗之地，就需要管理者提高決策的準確性和正確性。儘管群體決策仍然存在缺點，但顯然要比一個人獨裁、單人負責拍板定案的方式穩妥得多。管理者要想最大限度地避免決策失誤，就需要充分發揮集體智慧，建立科學的群體決策機制，以集體智慧來保證決策的成功。
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