導讀：領跑型的領導，你喜歡嗎？相信很多人不經思考的便會說出喜歡，但這種喜歡通常是存在於想象之中。

當我們真正的面對一名領跑型的領導，主動加班、主動降薪、主動承接更多工作，作為其團隊中的成員，我們必然會心生不滿。

作為團隊成員時，我們可以感知到喜歡領跑型的領導對我們造成的負面影響，但當我們作為領導時，卻往往沉浸在自滿之中。

本期我們將以“領跑型”領導展開，探尋身先士卒的工作風格對團隊氛圍的破壞。

• 什麼是領跑型領導？為何會引起團隊不滿？
• 為什麼我們會成為領跑型領導？
• 我們如何糾正自己的領導習慣？

引子：

現在是晚上8點，冷清的寫字樓中，仍有一間辦公室燈火通明，

緊皺的眉頭，宣告著領導的不滿，

無心工作的他們，在互相交換著眼神，

只要有一個人邁出這間辦公室，

他們便得以自由，得以喘息、得以恢復那所剩無幾的精力。

但那個人不肯邁出這間辦公室，

於是那些無心工作的人，握緊了鼠標。

什麼是領跑型領導？為何會引起團隊不滿？

既然我只能在自己身上找到安慰、希望和安寧，我就只能並且只願意關注自己——米蘭昆德拉

身先士卒，在以往指的多半是那些作戰時親自帶頭的將領，在瞬息萬變的戰場，一馬當先的衝向敵陣，自然是有著足夠的信心，才敢於挑戰生死。

而身處其背後的士兵們，自然會被這份氣度所折服，將這種行為不斷傳唱，最終成為一種夾雜著敬畏、佩服與仰慕的褒義詞。

但所有的詞語、所有的形容，不得不考慮其實際的應用場景，錯誤的場景下的身先士卒，則不免有些莽撞。

01 什麼是領跑型領導

我們都希望在企業中，通過自身的努力獲得足夠的認可，從而提升我們的價值，獲得物質上、精神上的滿足。

而作為企業領導，我們需要確保團隊在正常有序的基礎上，能不斷的發揮出成員特點，持續優化團隊運作效率，最終創造更多的價值。

哈佛大學心理學博士丹尼爾·戈爾曼，在書中提到六種典型的領導風格，領跑型領導便是其中一種。

受傳統文化的影響，我們總希望自己在武力超凡的同時，還擁有著聰慧的大腦，於是在團隊中，我們不可避免的希望自己精通所有崗位知識，並擁有比成員更為熟練的技能掌握。

甚至於一定程度上，我們的上級、企業的決策層，也是希望我們擁有這種特質，於是在個體與他人的影響下，我們許多人成為了領跑型領導。

自身要求

• 技能：要求自己熟知本團隊所有崗位技能。
• 成果：不斷追求突破，期望不斷的創造新的成果。
• 時效：對工作時效性具有較高要求，對未完成的工作抱有焦慮。

團隊要求

• 技能：要求團隊成員自行掌握出色的崗位技能。
• 成果：要求團隊成員在我們的指示下完成出色的業績。
• 時效：
  要求團隊成員自我約束，跟隨我們的節奏進行工作。

02 領跑型領導為何會引起團隊不滿？

一個不斷追求進步，並具有較高自我約束的人，毫無疑問具有強大的內驅力，可以使自己不斷的提升，最終成為一個出色、優秀的職場人。

但出色的職場人，或者說是一名出色的崗位工作人員，並非一定便可以成為一名優秀的管理者。

反而在日常的工作、組織結構調整中，我們發現許多優秀的崗位工作人員，在升任領導層後，反而表現出了水土不服。

這種水土不服，在於從一個技術、執行、小團隊負責人角色，轉化為需要統籌處理人、事、物的角色，相當於邁入了一個全新的領域。

在全新領域中，之前所獲得、掌握的知識、技能，並無法進行完整的遷移，使得在新的角色工作過程中得不到認可。

因此，對於那些在本崗位以身作者，不斷追求進步的人來說，當升入新的管理層崗位，往往由於對崗位的定位、對人心的觸摸不足，引起團隊成員的不滿。

有趣的是，如果我們羅列原因，便會發現引起不滿的關鍵點，反而正是其突出點。

• 高要求：領跑型領導，不論是對團隊成員的個人技能掌握還是KPI的考核要求，往往是有較高要求的，這對員工來說是一種關乎利益的壓力。
• 低指導：領跑型領導，認為團隊成員每個人應當掌握出色的崗位技能，因此當員工沒有表現出較高的技能，領跑型領導會認為其失去了崗位能力，產生職責與埋怨或是邊緣化行為。
• 常干預：領跑型領導，由於對自身的崗位技能能力，擁有較高的自我評價，因此在工作中時常會主動的干預成員工作，使成員的思路被截斷。
• 好處罰：領跑型領導，認為每一個團隊成員都應如自己這般出色，因此出色則成為了“常態”，在高預期的影響下，員工稍有差池，則會受到處罰；最終表現出罰多於賞的局面。
• 負影響：領跑型領導的以身作則，對團隊成員來說意味著必須緊跟步伐，但領導與成員之間的工作節奏、強度不同，使成員常感勞累。

總結：綜上所述，在領跑型領導以身作則的影響下，團隊成員往往需要加班、高強度工作，致使自身得不到足夠的消息，同時又有較高的kpi要求，並且領跑型領導在不指導員工的情況下，還不斷的根據處罰員工，團隊氛圍自然極度壓抑。

二、 我們為什麼會成為領跑型領導？

我們作為領跑型領導，正如前文所說會對團隊的氛圍造成致命打擊，從而形成了我們在前方領跑，成員在後方停滯的窘狀。

但我們作為領導，從來不會真正的希望這種事情發生，相反我們更希望團隊成員可以更好的發揮出應有效能，與我們的效率達成一致。

我們希望通過以身作則、不斷挑戰的方式，來對團隊成員進行激勵，使團隊成員緊跟我們的腳步。

缺乏了正確的指導、目標與激勵方式，使團隊成員的角度與我們截然相反，相較於我們希望的努力，他們似乎更希望休息。

我們並非無法察覺到這點，我們也並非沒有對自己的管理方式產生過懷疑，但很遺憾，我們失去了“信任”他人的能力。

01 信任感

人與人之間的協作，根據場景、技能、性格與態度不同，會產生相應不同的效率，但不論我們之間有著多少不同點，只要具有信任感存在，我們仍能發揮出較高的效率。

所謂的信任感，指的是我們相信對方與我們具有相同的目標，並且可以在未來的過程中互相扶持，最終達成我們雙方所共同期望的狀態。

但企業並不可能所有員工，均是精兵強將，均是高薪聘請，對於企業來說，為了有更好的本土認知，更多的是從內部隊列進行提拔。

而提拔後的員工，正如我們當年一般，由於技能沒有完整的遷移，在升職後的崗位工作中，可能無法勝任。

而作為企業領導，我們也肩負著對團隊成員的培訓、指導、提升責任，因此信任感缺失則意味著我們在這方面的工作停滯。

我們完全可以埋怨企業成員架構上的問題，但那不過是我們無能為力的焦慮，並無法幫助我們達成高層的期許。

02 錯誤循環

我們可以埋怨企業成員架構上的問題，可以向高層表示團隊效率低下的原因，在於企業沒有給我們分配最好的人力資源。

但我們都知道那不過是我們的說辭，原因在於我們對成員的不信任感，正是我們對自身的不信任導致的焦慮。

試想一下，如果團隊成員配合運行過程中，可以發揮出最大的效率，那麼我們作為管理者，只需要負責把握方向，提供思路。

這無疑會大大的減輕我們的工作壓力，相信這種工作狀態，即使對於領跑型領導來說也是希望、期望、渴望的。

但為何領跑型領導，卻沒有選擇這種更好的管理方式，而是選擇了事無鉅細的對所有工作進行插手，並在關鍵時刻親自處理？

原因在於領跑型領導不僅不信任團隊成員，而是陷入了一個錯誤的邏輯循環之中，導致自身進入一個惡性循環之中。

領跑型領導之所以領跑，在於對團隊成員的不信任感，而這種不信任感則出自於對自身安全感的焦慮。

試想一下，一個工作出色、成員敬仰、高層支持的領導，並不會擔憂自身的地位不保，因此擁有更多的容錯空間。

下屬現在的犯錯，並不會引起他的焦慮與恐慌，他完全可以忍受暫時的挫折，以換取未來的回報。

但對於我們這種領跑型領導來說，其事無鉅細的插手，在對成員不信任的背後，本質上還是希望工作本身不出現問題。

我們可以認識到對團隊管理的不足，致使團隊成員能力、效率低下，從而使我們需要不斷的投入更多精力去幫助成員完成工作。

“我們越是擔心團隊成員工作出錯，便越要插手到成員的具體工作之中，越是插手到具體工作中，越是阻礙了成員的成長，我們也變越是擔心團隊成員工作出錯。”

在這種惡性循環之中，我們必須不斷的投入更多的精力，但結果卻往往是由於我們精力的有限性，最終全盤崩潰。

最後我們應該怪誰呢？似乎要怪罪於成員的能力不足，但這種不足卻是我們不斷插手具體工作所導致的。

我們可能誰都不能指責，反而所有人都可以指責我們。

我們如何糾正自己的錯誤？

真理之川從他的錯誤之溝渠中通過 —— 泰戈爾

我們唯一能怪罪的，便是我們自己，怪罪我們的錯誤循環、怪罪我們的不信任感、怪罪我們的錯誤思維。

我們可能時常想要回到升職前的那一刻，作為一個專項崗位，去發揮自己的技能與知識，而不是去對團隊成員負責。

我們當然可以退回原有崗位，甚至於在很多時候，我們的上級也是如此希望，畢竟我們可能在原崗位可以發揮更大的效益。

但退回原有崗位，並不會使我們更加的快樂，因為這將意味著我們終生可能無法成為一名管理層，我們也很快的會在原有崗位觸摸到天花板。

因此，想要突破職業天花板，獲得更為廣闊的見識，瞭解更多關於世界、人心的信息，我們需要對自身的領導風格進行改變。

這並不意味著我們需要全盤的否定自己，而是需要進行一定的升級與優化，揚長避短，既保留我們領跑的優勢，又彌補我們對團隊氛圍影響的劣勢。

01 管理認知偏差

我們之所以會對團隊氛圍造成破壞，在於我們沒有意識到身為管理者的真正目的，從而導致還以員工執行層面的思想去進行工作。

實際上，這可以看作是角色的物理轉化完成，但在心態上卻沒有完成這種轉化，因此心態轉化便是我們需要邁出的第一步。

• 晉升原因：我們需要考慮清楚，企業為何會安排我們成為一名管理者？上級看中我們哪點，從而安排我們晉升？

“不同於表現出管理能力，許多領跑型領導，往往是由於崗位能力獲得的提升，因此對於企業來說，看中的是我們崗位的技能。”

• 上級期許：上級希望我們為企業帶來什麼變化？對於上級來說為何提拔了崗位能力突出的我們，而非是管理能力突出的其他人？

“企業希望我們通過對崗位的熟悉，通過專業化的角度，去考慮團隊的整體工作，在提升效率的同時減少成本。”

• 成員期許：成員希望我們給他們帶來什麼變化？他們希望從我們這裡得到什麼？

“成員希望我們通過對崗位的熟悉，更好的安排其工作，並從我們的身上學習到更多的知識”。

總結：綜上所述，企業看重我們的崗位技能，希望我們通過對本崗位的熟悉，強化團隊運作效率，並減少團隊運作過程中的不必要成本。

對於員工來說，也更希望團隊的帶領者是一名“內行人”，可以更好的評估工作，並提供切實的指導，最終實現雙方的共贏。

02 強化優勢

前面我們說到了企業、員工層面對我們的期許，我們可以很清晰的感知到，企業、員工的期許重合點便是我們的崗位能力。

因此，所有上層建築的基礎，還是出自於我們對團隊崗位的能力掌握程度，但我們需要注意的是，這種崗位能力掌握程度，指的並非是具體的工作。

對團隊的運作方式與各崗位的技能，我們在晉升之前便已經基本瞭解，因此我們需要強化的崗位能力掌握程度，指的是更高層面的各崗位配合、協作。

• 深度認知：我們需要更為深入的瞭解各崗位工作過程中的問題，是什麼致使他們的運作效率降低？

“銷售人員的效率低下，可能僅僅是交通費上的不便，或是在錯誤的時間進行會議。”

• 優化阻礙：同時，我們需要對各崗位工作過程中遇到的問題，進行一些優化，確保員工在工作中不會因較為強烈的負面影響，降低崗位效率。

“員工所使用的設備出現問題，即使影響效率也不願意修理，直到將報銷方式轉化為備用金方式，員工才開始主動的確保效率不會受設備故障影響。”

• 統籌協調：利用我們的崗位熟練優勢，統籌考慮各成員之間的協作方式，優化組織效率，打破成員隔閡。

“設計師與運營之間的溝通受阻，可能是由於運營無法給出正確的文案與要求，通過雙方共同認定的工單模板，優化雙方協調效率”。

• 嘗試變化：不斷的打破自身認知，汲取崗位、團隊、行業新信息，利用後勤調用權利，結合自身經驗，為團隊提供新的方向與優化方案。

“以往運營以excel作為數據分析方式，我們通過挖掘，瞭解到了最新的BI可視化數據分析，通過培訓、外聘培訓，使員工掌握了相應技能，獲得了更好的成長，提升了組織效率”。

03 規避劣勢

前文我們已經基本的對具體的管理目標與現存的問題、我們的優勢進行了整體的分析，我們已經有了基本的邏輯框架。

而發揮優勢是一個較為漫長的過程，我們需要在這個過程中，不會因我們管理方面的劣勢，導致我們對團隊產生無法彌補的傷害。

作為領跑型領導來說，我們需要關注自身對團隊氛圍造成的打擊，並著重關注這方面的問題，及時的調整我們的行為。

• 目標設置：我們不需要一個較高的目標，而是一個我們與成員均認為可以完成的目標，從而使我們具有共通的信心去通力合作完成，而不是給自己一個虛假的幻想。
• 以身作則：我們在面對困難時，可以以身作則的走在最前方，為團隊抵抗風險，而不是以身作則的加班、高標準造成團隊壓力。
• 加強指導：以指導替代取代，我們需要給予成員成長空間，更多的進行放權，關注結果，而非過程；對待不良的結果，主動承擔責任，併為成員梳理錯誤原因。
• 容忍錯誤：在具體的優化效果顯現前，我們需要從錯誤的邏輯循環中掙脫，因此我們需要容忍員工的短暫錯誤，只需要確保員工未來的期許與目標與我們相同，便可以共同追求遠期利益。

總結：管理是一個龐大、複雜的知識體系，但對於領跑型領導來說，其具有鮮明的優勢與劣勢。

這種鮮明的優勢與劣勢，使我們可能獲得更多的晉升機會，卻難以出色的對團隊進行支持與管理。

但不論哪一種領導風格，其均是如此，我們無需通盤否定自我，只需去規避自身的劣勢，發揮自身的優勢。

沒有百分百完美的人，我們只需要接近完美，而不是觸摸完美。

閱讀更多 職場手記 的文章

關鍵字: 國創上頭條 米蘭·昆德拉 人生第一份工作