知乎上有这样的一个热门提问：
为什么有人说千万不要一个人去吃海底捞？
高票答案：
“一个人去海底捞吃饭。
坐在座位之后，服务员看了我一眼，问我：“你是一个人吃吗？”
我心想他是不是要拿一只卡通玩偶放在我对面位置，我其实也ok，可以接受，可是。
过了一会他居然抱过来一只真的猫跟我说：没有熊，给只猫可以吗？
。。。”
真正原因：
如果没有朋友作陪，一个人去吃，真的招架不住服务员如泉涌的热情……
这就是多数人感受到的海底捞的服务。
从产品上来说，海底捞的产品该有的基本都有，质量中等偏上，跟其他的火锅产品差异化并不会很大，而且和同样档次同样菜品相比较价格略偏贵，但是还是会有很多客户心甘情愿成为回头客。
研究海底捞的文章很多，书籍也不少，还有诸多标杆学习和课程。
多数都是浮在表层的学习，也就是学习海底捞的超五星服务内容，比如迎宾引位，儿童游乐区，美甲，眼镜布、手机套，三分钟续杯，送礼物和食物，生日祝福和折扣免单等等。学了很多，也用了很多，一时热闹之后要么执行变了样，要么成本太高坚持不下去，重回原样。
这也就是为什么在众多火锅店和餐饮店中，只有海底捞做到了脱颖而出，不仅成为中国和全球中式餐饮市场的排名第一，市值也一度超过2000亿港元。
海底捞对客户近乎变态的热情服务已经是一个不能称之为秘密的秘密了，但是为什么其他餐饮对手们就是学不会呢？
因为，所有表层服务背后的决定性因素都是人，而真正影响人的因素并不是规范、制度和薪酬，而是文化。
规范、制度可以约束行为，而文化可以引导思想。这才是海底捞最核心的秘密和竞争力。
01海底捞是情感型企业文化
如果概括海底捞的服务，其实也就是三个词：
热情，人性化，注重细节。
而真正实现这三个词的服务境界，海底捞靠的两个杀手锏是管理理念和执行能力。
在各种企业文化中，情感型企业文化往往相比共生型、目标型文化可能存在着效率低下的问题。但是，海底捞的成功却很大程度上来源于它的情感型企业文化：
1、选拔培育有感恩之心的员工
2、营造大家庭的氛围
3、传帮带的固有习惯传承
4、拒绝空降兵，坚持内部选拔
5、追求客户和员工满意度，而不是利润
6、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新
7、鼓励员工全员创新，提出改进建议
这样的企业文化为海底捞打造了一批批愿意为公司拼命的人，海底捞的那些优点，其实本质上就是由这群人共同来创造了。
正如常说的一句话：人对了，事也就对了。
每个老板都希望自己的员工可以恪尽职守，全力做好公司的事情，甚至到废寝忘食的地步，但是在真正的职场中，这样的人寥寥无几，即使你自认为是愿意为公司拼命的人，那可能是因为你还不知道海底捞的员工到底有多拼命。
02差异化服务由员工大脑创造
海底捞能发展到今天的名气，绝不是靠铺天盖地的广告宣传，创业初期的他们并没有这个财力和优势，而且即使是今日，海底捞也少有广告。
那么，那么多的客户到底是怎么来的？
正是靠海底捞的员工自己拉来。
海底捞的创始人张勇有句名言：
「客人都是一桌一桌拉来的。」
为什么是一桌一桌地拉客人？
因为尽管每个客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请。
客人不同，需求则不同，感动客人的方式方法就不一样。
张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡归来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋子很脏便安排一个伙计给他擦，这个客人很感动，从此海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
还曾经有一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的酱料好吃，第二天海底捞的人就把酱料送到她家里，并告诉她以后想吃就来海底捞。
这些就是海底捞「变态服务」的开始。
但是我们需要思考的是，让员工做到这些变态的服务容易吗？靠冰冷的流程和严苛的规则可以做的吗？
张勇认为，压抑会损失掉每个员工最有价值的部分，那就是他们的大脑。
让员工严格遵守制度和流程，其实就等于花钱雇佣了员工的双手，而没有雇佣他们的大脑，这才是最亏本的生意。
海底捞真正的差异化服务，正是通过每一个员工的大脑创造性地实现。
对于商业活动中，会出现无数意想不到的流程和制度没有规定的问题，大多数餐馆是选择拒绝，这也是为了省事，而没有去思考我要怎么让这件事从“不行”变成“行”。这在一定程度上也会让客户体验不太好，错失了一些商机。
03海底捞坚持把员工当人看
海底捞对自己员工的管理的第一大特点就是信任。
在海底捞，如果服务员给客户加赠牛肉丸，在其他店肯定会被批评，但是在海底捞，却是“这么做，领导一定会理解的”。
聪明的管理者总是擅长把员工的心留下，充分放权给员工。海底捞一直都坚持把员工当人看，给他们家的温馨。在张勇看来，人心都是肉长的，只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客身上。
海底捞的员工的住宿都是正规的住宅，有空调暖气，每人居住面积不小于6平方米，宿舍到工作地点的步行时间不超过20分钟。
而且，对于海底捞的员工，父母每个月还可以收到几百元的补助，这是由于大部分的员工来自于偏远山区，父母也不在身边。这笔补贴也让他们的心更安心。
除此之外，一个公司要长期发展，必须要有员工承担分外之事。
海底捞采取的激励机制就是：让员工相信企业发展好了，未来的蛋糕也有他们的一份。
海底捞有一套严格且合理的晋升机制，所有的管理层除财务外，几乎全部是从一线服务员做起的，有着绝对统一的企业血统。
对于海底捞的大部分员工，并没有受到高等教育，如果是在其他地方，可能很难有很大的晋升机会。但是，在海底捞，从基层员工做到大堂经理，做到区域经理，这都是有可能的事情。
只要多劳就会多得。这种人生的更多可能性，也吸引着海底捞的员工愿意为之奋斗。
海底捞用管理行为在验证着一个不变的道理：无论是个人还是企业，在成就自我之前，都需要先学会成就他人 。
总结一下海底捞核心竞争力的三个文化基因：
1. 基于行业与员工特性构建一种情感型企业文化并落地到管理理念和执行能力；
2. 激活员工最有价值的大脑，通过每一个员工的大脑创造性，实现真正的差异化服务。
3. 坚持把员工当人看，激发奋斗性，让员工相信企业发展好了，未来蛋糕也有他们的一份。
海底捞的独特竞争力源自其难以复制的文化属性，但难以复制的原因不是文化本身，而是简单的文化被真正执行时所面临的管理和反馈偏差。
如果一个组织可以很好解决管理和反馈偏差，那么这三点文化基因的魔力就会被这个组织真正拥有。
最后知乎另一个热门问题也是我想说的：
如果疫情结束后，你想做什么？
我想去吃海底捞！一个人也好，一群人也好！
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收集撰稿：艾米
指导审核：蔡海鹏
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