知乎上有這樣的一個熱門提問：
為什麼有人說千萬不要一個人去吃海底撈？
高票答案：
“一個人去海底撈吃飯。
坐在座位之後，服務員看了我一眼，問我：“你是一個人吃嗎？”
我心想他是不是要拿一隻卡通玩偶放在我對面位置，我其實也ok，可以接受，可是。
過了一會他居然抱過來一隻真的貓跟我說：沒有熊，給只貓可以嗎？
。。。”
真正原因：
如果沒有朋友作陪，一個人去吃，真的招架不住服務員如泉湧的熱情……
這就是多數人感受到的海底撈的服務。
從產品上來說，海底撈的產品該有的基本都有，質量中等偏上，跟其他的火鍋產品差異化並不會很大，而且和同樣檔次同樣菜品相比較價格略偏貴，但是還是會有很多客戶心甘情願成為回頭客。
研究海底撈的文章很多，書籍也不少，還有諸多標杆學習和課程。
多數都是浮在表層的學習，也就是學習海底撈的超五星服務內容，比如迎賓引位，兒童遊樂區，美甲，眼鏡布、手機套，三分鐘續杯，送禮物和食物，生日祝福和折扣免單等等。學了很多，也用了很多，一時熱鬧之後要麼執行變了樣，要麼成本太高堅持不下去，重回原樣。
這也就是為什麼在眾多火鍋店和餐飲店中，只有海底撈做到了脫穎而出，不僅成為中國和全球中式餐飲市場的排名第一，市值也一度超過2000億港元。
海底撈對客戶近乎變態的熱情服務已經是一個不能稱之為秘密的秘密了，但是為什麼其他餐飲對手們就是學不會呢？
因為，所有表層服務背後的決定性因素都是人，而真正影響人的因素並不是規範、制度和薪酬，而是文化。
規範、制度可以約束行為，而文化可以引導思想。這才是海底撈最核心的秘密和競爭力。
01海底撈是情感型企業文化
如果概括海底撈的服務，其實也就是三個詞：
熱情，人性化，注重細節。
而真正實現這三個詞的服務境界，海底撈靠的兩個殺手鐧是管理理念和執行能力。
在各種企業文化中，情感型企業文化往往相比共生型、目標型文化可能存在著效率低下的問題。但是，海底撈的成功卻很大程度上來源於它的情感型企業文化：
1、選拔培育有感恩之心的員工
2、營造大家庭的氛圍
3、傳幫帶的固有習慣傳承
4、拒絕空降兵，堅持內部選拔
5、追求客戶和員工滿意度，而不是利潤
6、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創新
7、鼓勵員工全員創新，提出改進建議
這樣的企業文化為海底撈打造了一批批願意為公司拼命的人，海底撈的那些優點，其實本質上就是由這群人共同來創造了。
正如常說的一句話：人對了，事也就對了。
每個老闆都希望自己的員工可以恪盡職守，全力做好公司的事情，甚至到廢寢忘食的地步，但是在真正的職場中，這樣的人寥寥無幾，即使你自認為是願意為公司拼命的人，那可能是因為你還不知道海底撈的員工到底有多拼命。
02差異化服務由員工大腦創造
海底撈能發展到今天的名氣，絕不是靠鋪天蓋地的廣告宣傳，創業初期的他們並沒有這個財力和優勢，而且即使是今日，海底撈也少有廣告。
那麼，那麼多的客戶到底是怎麼來的？
正是靠海底撈的員工自己拉來。
海底撈的創始人張勇有句名言：
「客人都是一桌一桌拉來的。」
為什麼是一桌一桌地拉客人？
因為儘管每個客人都是來吃火鍋的，但有的是情侶約會，有的是家庭聚會，有的是商業宴請。
客人不同，需求則不同，感動客人的方式方法就不一樣。
張勇開辦火鍋店初期的一天，當地一位相熟的幹部下鄉歸來，到店裡吃火鍋。張勇發現他的鞋子很髒便安排一個夥計給他擦，這個客人很感動，從此海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。
還曾經有一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候誇海底撈的醬料好吃，第二天海底撈的人就把醬料送到她家裡，並告訴她以後想吃就來海底撈。
這些就是海底撈「變態服務」的開始。
但是我們需要思考的是，讓員工做到這些變態的服務容易嗎？靠冰冷的流程和嚴苛的規則可以做的嗎？
張勇認為，壓抑會損失掉每個員工最有價值的部分，那就是他們的大腦。
讓員工嚴格遵守制度和流程，其實就等於花錢僱傭了員工的雙手，而沒有僱傭他們的大腦，這才是最虧本的生意。
海底撈真正的差異化服務，正是通過每一個員工的大腦創造性地實現。
對於商業活動中，會出現無數意想不到的流程和制度沒有規定的問題，大多數餐館是選擇拒絕，這也是為了省事，而沒有去思考我要怎麼讓這件事從“不行”變成“行”。這在一定程度上也會讓客戶體驗不太好，錯失了一些商機。
03海底撈堅持把員工當人看
海底撈對自己員工的管理的第一大特點就是信任。
在海底撈，如果服務員給客戶加贈牛肉丸，在其他店肯定會被批評，但是在海底撈，卻是“這麼做，領導一定會理解的”。
聰明的管理者總是擅長把員工的心留下，充分放權給員工。海底撈一直都堅持把員工當人看，給他們家的溫馨。在張勇看來，人心都是肉長的，只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客身上。
海底撈的員工的住宿都是正規的住宅，有空調暖氣，每人居住面積不小於6平方米，宿舍到工作地點的步行時間不超過20分鐘。
而且，對於海底撈的員工，父母每個月還可以收到幾百元的補助，這是由於大部分的員工來自於偏遠山區，父母也不在身邊。這筆補貼也讓他們的心更安心。
除此之外，一個公司要長期發展，必須要有員工承擔分外之事。
海底撈採取的激勵機制就是：讓員工相信企業發展好了，未來的蛋糕也有他們的一份。
海底撈有一套嚴格且合理的晉升機制，所有的管理層除財務外，幾乎全部是從一線服務員做起的，有著絕對統一的企業血統。
對於海底撈的大部分員工，並沒有受到高等教育，如果是在其他地方，可能很難有很大的晉升機會。但是，在海底撈，從基層員工做到大堂經理，做到區域經理，這都是有可能的事情。
只要多勞就會多得。這種人生的更多可能性，也吸引著海底撈的員工願意為之奮鬥。
海底撈用管理行為在驗證著一個不變的道理：無論是個人還是企業，在成就自我之前，都需要先學會成就他人 。
總結一下海底撈核心競爭力的三個文化基因：
1. 基於行業與員工特性構建一種情感型企業文化並落地到管理理念和執行能力；
2. 激活員工最有價值的大腦，通過每一個員工的大腦創造性，實現真正的差異化服務。
3. 堅持把員工當人看，激發奮鬥性，讓員工相信企業發展好了，未來蛋糕也有他們的一份。
海底撈的獨特競爭力源自其難以複製的文化屬性，但難以複製的原因不是文化本身，而是簡單的文化被真正執行時所面臨的管理和反饋偏差。
如果一個組織可以很好解決管理和反饋偏差，那麼這三點文化基因的魔力就會被這個組織真正擁有。
最後知乎另一個熱門問題也是我想說的：
如果疫情結束後，你想做什麼？
我想去吃海底撈！一個人也好，一群人也好！
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收集撰稿：艾米
指導審核：蔡海鵬
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