前不久，在網上看到一個有趣的故事：
國外有一所學校，在入學的時候會對每個學生進行智力測驗，以智力測驗的結果將學生分為優秀班和普通班。
結果有一次在例行檢查時發現，一年之前入學的一批學生的測驗結果由於某種失誤被顛倒了，也就是說優秀班其實是普通的孩子，而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣，優秀班明顯高於普通班，並未出現異常。
原本普通的孩子被當作優等生關注，他們自己也就認為自己是優秀的，額外的關注加上心理暗示使得醜小鴨真的成了白天鵝。
這個奇妙的現象，原來大有來頭，就是被譽為“十大心理學效應”的“霍桑效應”。
何為“霍桑效應”？
1、“霍桑效應”的歷史
1924年11月，以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋電氣公司的霍桑工廠。他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。實驗開始前，研究小組隨機選定了車間的6名女工作為觀察對象。
在七個階段的試驗中，支持人不斷改變照明、薪水、休息時間、餐食等因素，力求發現這些因素和生產率的關係。結果不管怎麼改變外在因素，試驗組的生產效率一直未上升。
後來，霍桑工廠又請來了各種專家，在約兩年時間內找6位工人談話兩萬餘人次，耐心聽取大家對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣洩出來。結果，霍桑工廠的工作效率大大提高。
這個事件就是“霍桑效應”的由來。
2、“霍桑效應”的定義及啟示
心理學家們總結髮現：6名女工對被選為實驗對象，內心充滿自豪感，使她們充滿了工作積極性；同時，她們對管理的負面情緒，獲得盡情地釋放，改善了她們的工作，促進了工作效率。
正面的認可，負面的撫慰，積極關注的力量促進了員工的工作績效水平。
後來，心理學家系統性地將“霍桑效應”定義為“那些意識到自己正在被別人觀察的個人，具有改變自己行為的傾向。”
“霍桑效應”的發現，開創了“以人為本”的管理理論，比如有的公司定期安排“員工吐槽大會”，就是為了釋放員工的“負能量”，也就是讓員工感受到被關注。
有人將“霍桑效應”精闢地總結為：
從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人；從個人的角度，你認為自己是什麼樣的人，你就能成為什麼樣的人。
這段話放到職場上，就是當同事或自己受到公眾的關注或注視時，工作和交往的效率就會大大增加。
因此，對個人來說：
在日常工作中，我們要學會與他人友好相處，明白什麼樣的行為是同事所接受和讚賞的。
只有在工作中不斷地增加自己的良好行為，才可能受到更多人的關注和讚賞，反過來又會作用於我們的工作態度。
一言以蔽之，懂得維護工作關係，增強協同工作能力，既有助於提升自我效能感，亦有助於促進工作高效，形成“雙通道激勵”的自我成長之路。
如何借“霍桑效應”的東風，打造“雙向激勵”的工作關係？學會關鍵對話、形成清單思維、共建學習型組織
1、管理工作溝通：學會關鍵對話，建立“共享觀點庫”，增進同事間的工作關係。
當我們面對重要問題保持沉默時，我們的生活便開始上演悲劇。——馬丁·路德·金
一項研究結果表明，工作中80%的時間用於溝通，20%的時間用於釋放技能。溝通，就是職場人的一門必修課。
“今天中午吃的啥？”算溝通嗎？算，不過閒聊不是值得我們討論的範疇。職場人需要具備的是關鍵對話的能力，因為關鍵對話的特點就是雙方觀點迥異、充滿風險、雙方情緒激烈。一旦對話失敗，結果就是目的無法達成，破壞雙方關係。
暢銷書《關鍵對話》中寫道過這樣一段話：“高效的企業管理者、團隊成員、父母和夫妻的成功秘訣在於，他們具備靈活應對在情緒上和觀點上充滿風險的嚴重問題的能力。”
也就是說，他們能將雙方情緒拉回同一起跑線，朝著目標達成的方向共進，還能推動雙方增進關係。
越王勾踐就具備高超的關鍵對話能力。
公元前494年，吳王夫差為報越國殺父之仇，親率大軍進攻越國。越王勾踐率軍迎戰，吳軍在夫椒大敗越軍，勾踐帶著五千殘兵敗將逃到會稽山上，被夫差團團包圍。
勾踐無奈，只好派大臣文種帶著大量的禮物向吳軍求和。文種來到吳軍陣中，跪在夫差面前說：“我奉亡國之君的命令冒昧地向您轉達勾踐的心願，勾踐情願當您的臣子，他的妻子當您的僕人服侍大王。”夫差沒有同意。勾踐和他的臣子們又想了個辦法，他們把絕色美女西施送給了夫差，夫差這才同意勾踐的請求。
勾踐又在吳國給夫差當了三年僕人，才得以回到越國。之後，勾踐一心致力於復國大業，為了使自己不忘恥辱，決心在打敗吳國前不睡床鋪只睡柴草，還在樑上懸掛一個豬的苦膽，每天就寢前都要嚐嚐苦膽的味道，史稱“臥薪嚐膽”。
越王勾踐在戰敗後，先是讓“為父報仇”的吳王夫差放下屠刀，後又甘當仇敵的僕人，並且忍辱耐受住“亡國之痛”，讓夫差放下戒心和平共處，放自己回國後，又獲得充足的時間養精蓄銳。
不得不說，讓對方放下憤怒，讓自己放下悲痛，還能建立和平共處的關係，勾踐稱得上“情緒控制專家”。
同時，勾踐用“自稱亡國”、“甘送西施”、“願當僕人”，和夫差一起建立起“讓勾踐活命”、“讓勾踐回家”、“兩國和平共處”這些共同目標，建立起“共享觀點庫”。
由此可見，“善於控制情緒”和建立“共享觀點庫”的關鍵對話能力，也是我們增進關係，獲取正面關注的重要途徑。
2、管理“無能之錯”：凡事懂得抓關鍵，減少試錯成本，促進同事間合作關係。
賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業家。——陳安之
《清單革命》作者阿圖·葛文德認為：人類會犯兩種錯誤—“無知之錯”和“無能之錯”，前者是因為我們沒有掌握正確知識而犯錯，後者是因為我們掌握了正確知識，卻沒有正確運用而犯錯。
犯“無知之錯”無可厚非，畢竟不是所有人都是天才。但是，我們有基礎、有能力減少犯下“無能之錯”。放到我們的工作中，就是不要犯無謂的錯誤，既影響工作效率，又影響工作情緒，還影響個人職業形象打分。通俗地說，我們避免低級錯誤的能力，決定了別人評價中“我們的靠譜程度”。
為求少犯“無能之錯”，葛文德先生提出了一個放之四海而皆準的觀點：清單革命。清單不是大而全的操作手冊，而是做事抓關鍵的思維工具，其核心原則就是簡單、可測、高效
。意大利經濟學家帕累託就是一個會抓關鍵的人，早在1897年就提出了具有劃時代意義的“二八法則”。放到工作中，可以解釋為20%的工作創造了80%的工作價值，最重要的只佔其中的20％，其餘80％儘管是多數，卻是次要的。
簡單讓人聚焦於重點，可測讓人有效地執行，兩者共同決定高效地工作。
“清單思維”，不止有助於提升工作容錯率，還是我們獲得同事信任的“良藥”。
3、管理“自我成長”：樂於分享知識、慣於不恥下問、精於共同學習。
知識即美德。——蘇格拉底
企業組織理論中有一個名詞叫做“學習型組織”，就是組織成員在工作中學習，在學習中工作，學習成為工作新的形式。
職場就是一個龐大的學習場地，不同的是，這裡偏向於實戰，特別是快節奏、高標準、低成本的理念日益盛行。職場對於員工學習、思考和創新能力的要求，也是日益增高。因此，在工作中學習就是一個良好的途徑。學習形式主要有：分享知識、不恥下問、共同學習。“我分享我會的，你分享你會的，一起學習我們都不會的。”
就我個人經驗來說，因為做項目，常常需要和陌生部門打交道。不熟悉對方規定和制度的問題，就會凸顯出來，因此我會主動地與對方請教，然後將我瞭解的信息分享給辦公室同事。久而久之，辦公室就形成了知識共享的氛圍。
分享知識，既深化個人的認知，又調動雙方分享的意願，“一石二鳥”何樂不為。
本文總結
“霍桑效應”告訴我們：從旁人的角度，善意的謊言和誇獎真的可以造就一個人；從個人的角度，你認為自己是什麼樣的人，你就能成為什麼樣的人。
對於職場人來說，熟練運用工作技能，建立友好的合作關係，就是借“霍桑效應”的東風，揚帆職場“打怪升級”之路。三個策略：
1、控制情緒，建立“共享觀點庫”，掌控“關鍵對話”；
2、凡事抓關鍵，力求精簡可執行，建立“清單思維”；
3、帶動他人，共享經驗和知識，促進“學習型組織氛圍”。
我是 ：如果讀書的日子必須加個期限，我希望是一萬年。
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