咨询实践心得：“刺头”清退处理中的人力资源干部心理活动分析分享
引言：从事咨询工作已经有10年多，刚刚转转到人力资源顾问的时候，也正是我在武汉大学进修MBA课程的时候，我很清晰的记得，武汉大学人力资源老师们经常讲，好的管理者一定要研究人。理工科的时候其实也是研究人的，比如做产品研发的时候，要研究人的需求，消费习惯里面会提到人机工程。做营销的时候也会研究消费者心理习惯，购买行为决策过程。在行政人力资源部工作的时候，开始注重如何调动公司几千人去做一件事。而做咨询是以独立的第三方角色全面观察全面思考，这是我们在做咨询工作中的一个专业乐趣。今天我们可以在结合实践案例来研究一下人们的心理。
我们先暂且称呼这家企业为B公司。中小型民营企业里面，清退老人甚至一些刺头，这是常见的现象。唯独历史大家就明白了。我经常和我的人力资源总监交流，我多建议他们看看，中华几千年历史，资治通鉴里面看一看。
人力资源工作者，当然首先要承担起这个责任。在局外来说，对于关键人员的清理，清退调整，人力资源压力最大。当然要扮演好这个角色，同时也要善于策略性的组织工作。
1、企业简介
这家公司地处山东，某地级市，主要生产建筑材料。
2、咨询项目背景
这家公司老板这是在尝试公司的管理规范化，大多数员工都是支持的，但恰恰是他的各类朋友亲戚是最多的反抗者，是管理改革的敌人。不仅如此，他的个别管理者，他的亲戚对具体的正常的运营也造成了侵害。
那这就是第一个问题，为什么会这样呢？
第二个问题，谁愿意改变呢？变革的阻力在哪里呢
第三，在执行过程中，大家又各自怎么想呢？
第四，在整个事情处理以后又会怎么样呢？大家会怎么想？对之后有什么影响？
3、问题处理过程的对象
实际上分几大类，皇亲国戚，老板同学朋友，外部关系户介绍过来的，老板的多年跟随起来创业的下属，各种亲戚介绍来的。
老板的亲戚分几种：老板娘，老板家人，老板娘的家人，其他的亲戚。
然后是外部员工，外部招聘走社会招聘或其他介绍过来的，这些员工基本上无一无靠，无根无叶。
4、问题提出
车间有诸多老员工、刺头员工对车间秩序的影响非常大，老板非常头痛。比如各种现象：
u 车间管理干部积极性不高的问题。其中是，无法实现对车间个别人员的管理。
u 总是指点江山，不受制度管控，经常挑战车间主任。
u 20多位小徒弟，也是不服从管理的。
u 车间的秩序经常遭到破坏。影响了车间主任的权位。
只到了不治理不行的地步.
其中有一个是老板的亲大哥。心中对企业非常有感情，但因为缺乏相应的技能，逐渐被远离关键岗位，也一直没有做到车间主任，甚至是班长的位置也没保住。在他眼里，别人都是外人，谁也没法动他。
DG公司属于中小制造企业，实际控制权都在老板那里。老板不坚决，为难的事情，底下也都不敢承担责任。
•他大哥这个问题，老板实际上很清楚，就是没有意识到对于团队建设、车间现场管理的危害性。
•对于现场的处罚，也曾经有人尝试过，但受到很大的抵触，甚至是威胁。最后只能妥协。
6、人力行政管理干部怎么看呢？
这家公司人力资源管理实际上由办公室来承担。这个办公室职能包括行政与人力资源企业文化宣传以及对外关系内部协调等。
部门办公室主任老张属于老好人，公司创业之初就来了，按道理他是相当了解这家企业，了解老板，了解当事人的。当然他也更明白直线车间主任，业务管理者他们对这些人的看法。但谈到对这些人的使用以及未来的处理，他却拿不出一个全面的主意。在这个事情上，他出言比较谨慎，做事不果断。 我个人理解这家公司这些人行为上的负面表现，是不是与公司的办公室有关系呢？
谈到对这个问题的理解以及处理，老张实际上背后认识也是比较深刻的。
第一，首先谈谈老板。老张说老板这个人是属于多面性的，一方面比较重情义，另一方面也是比较重视利益。在对待事情上，老板也是比较大气，也很有包容性，也知道这些人的存在以及他们的价值贡献和未来，对他们的行为表现也有所耳闻，甚至是掌握的一清二楚。但老板一直在包容，这正是基于这些人创业期间的情感以及初始的贡献。老板心里面一直认为愧疚他们，因为公司投入新的工厂压力比较大，账面上也没有多少盈利，财务上费用比较高，也因此没有给他们兑现一些所谓最早的心理上契约的红包激励。老板本意并没有卸磨杀驴、鸟尽弓藏的用心。老板也多次授意老张与这些老人谈一谈，但老张也是觉得沟通的效果很一般。老张认为也正是因为老板的包容以及沟通的缺乏，才使得这些人在行为上出现了偏差。
第二，在谈这些老人刺头群体。老张认为，这些人从创业之初和他都是好朋友，他非常熟悉，甚至很多都是邻居，他也了解这些人的亲情关系，创业初期的动机，个人的想法，甚至很多人还有三进两出的。但总体来说，在创业初期的确是肯干苦干埋头干，很少对老板提出各种要求，都是抱着一切对未来的期许。
第三，对事情的理解。近年来，公司投资新工厂新厂区，迅速招聘进来很多新人，包括业务的基础骨干，而且新厂区的岗位和工作很少让这些老人设计参与。这本就是最大的一个矛盾点的根源所在。这些人总体上对老板是忠诚的，对公司是尽心的。但对于新工厂，新工艺新技术的确是不如外来的职业人。他们也很难融合到一起，这老板也感到很头疼，所以就想新厂新人新办法，老厂老人新规则。可正是新的规则新的规范对老人提出了要求，一时间这些群体特别不接受现代化的管理，规范化管理认为这是针对他们而去的。这也是这些老人字头群体和老板之间的误会误解，时间长，因为缺乏沟通，产生了分歧抱怨，甚至个别人产生了一些怨恨。
第四，深层层次的根源分析。老张老谋深算，阅历多广，当时他已经将近60岁了，在进厂之前也是老板的好朋友。在各种沟通工作，老张看在眼里也认同了王老师以后，王老师请他吃饭喝酒又喝茶，老张这才打开话匣子，顾问也因此有机会做了深层次的挖掘。实际上这家公司在初期发展非常粗犷，老板当时有愿景有梦想，在外面由于公司初期发展没那么顺利，一穷二白，只是有客户有市场，但是没有厂房，没有技术，没有物流，没有资金，连基本跑腿的都没有，这个时候招聘人非常难来一个走一个，这么多年来留下来的基本上都是这些亲戚朋友关系户。而公司这么多年来，工资水准是处于地区行业的中游水平，老板对公司的定位比较高，野心比较大不断的持续投入，使得公司账面上一直是没有什么可分配利润的。作为老板一直是有事业的，可是对于这些老人们，几年下来一直在盼星星盼月亮，但现在还是没有得到当时的承诺，比如股权激励如分红期权等。行业本身来说还是能赚到钱的，但公司投入是属于战略投资，老板可以等，对未来更有信心，也愿意承担战略的风险，但管理干部本身来讲没有注册股份，只有口头承诺和心理契约，也没有正规的法律文书，他们想提也不好意思提，几年来一直没有解决。投资新厂区以后，这是一个矛盾点，老的工厂发展到几百人，实际上也是赚到钱了，没有解决股权分红，连工资都没有明显的增长，这个时候投资新工厂连贷款在投资有3000多万，这个时候新人的工资待遇很多时候比他们老人还高，这个时候矛盾自然而然就起来了。
第五，对于这件事处理的态度。老张，实际上他说手心手背都是肉，从情感上来说，他更倾向于保护这些刺头老人。从打工的心态来说，自身的安全来说，他也不愿意得罪老板。外部的职业经理人都是他招聘过来的老板面试的，具体的待遇什么也是老板定的，虽然他知情，但是也不敢说。未来的职业经理人和老张并没有太多的感情情感交集，但他是在老板，现在是在投资，老张也很清楚，这些新人也需要工作上的支持。所以老张无法插手到新老人之间群体矛盾。对于老人的清脆处理与调整，老张不愿意得罪任何一个人，他说最终裁决还是老板，这么多年来，老板心里一直是忧郁的，也拿不定主意，老张也不能自己做主。老张跟我开玩笑的说，背黑锅活稀泥出气筒屏蔽墙。实际上，想发力也很难，老张本身也没什么权利，这些老人剃头只买老板的帐，对老张也只是给面子，恩斯破了脸皮，老张也无法收拾。
后记：
深层次挖掘分析以后，我们发现，实际上这也是中小企业的问题普遍存在的。粗犷式的激励机制承诺，短时间内是可以的，公司在最小的时候也可以靠信任，靠关系靠情感，未来要靠制度。公司的规范化一定不是仅仅是在具体的行为规范上，更重要的核心的制度其实是顶层设计，一定要首先解决公司顶层的激励分配机制。否则这失去了根本，公司你靠小恩小惠，笼络人忽悠人，那那是自欺欺人，员工心里都很明白。对于基本的激励分配机制不谈，下把重点放在行为规范约束，甚至通过考核工具来达到压力传递，这实际上是管理上的谎言。对于职业人，无论是业务线还是管理线，无论是业务管理还是职能管理，无论是职业经理人还是我们的股东，无论是公司内部人还是外部人，老板都必须有这种商业的意识，一方面我们要求职业经理人有商业思维结果思维交换用价值交换自己的收入，但我们老板也一定要有企业家精神企业家思维，要建立起提前规则协定好，不要根据环境和自己的想法动机总是变变变。规则可以不变，这是企业的宪法基本法，它体现了价值观体现了老板的格局诚信。
王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。
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