咨询实践心得：“刺头”清退处理中的顾问心理活动实际例子分享
引言：从事咨询工作已经有10年多，刚刚转转到人力资源顾问的时候，也正是我在武汉大学进修MBA课程的时候，我很清晰的记得，武汉大学人力资源老师们经常讲，好的管理者一定要研究人。理工科的时候其实也是研究人的，比如做产品研发的时候，要研究人的需求，消费习惯里面会提到人机工程。做营销的时候也会研究消费者心理习惯，购买行为决策过程。爱行政人力资源部工作的时候，开始注重如何调动公司几千人去做一件事。而做咨询是在独立第三方全面观察全面思考，这是我们在做咨询工作中的一个专业乐趣。今天我们可以在结合实践案例来研究一下人们的心理。
我们先暂且称呼这家企业为B公司，看一看王老师如何在人事处理工作中帮助到企业的。
1、企业简介
这家公司地处山东，某地级市，主要生产建筑材料。
2、咨询项目背景
这家公司老板这是在尝试公司的管理规范化，大多数员工都是支持的，但恰恰是他的各类朋友亲戚是最多的反抗者，是管理改革的敌人。不仅如此，他的个别管理者，他的亲戚对具体的正常的运营也造成了侵害。
那这就是第一个问题，为什么会这样呢？
第二个问题，谁愿意改变呢？变革的阻力在哪里呢
第三，在执行过程中，大家又各自怎么想呢？
第四，在整个事情处理以后又会怎么样呢？大家会怎么想？对之后有什么影响？
3、问题处理过程的对象
实际上分几大类，皇亲国戚，老板同学朋友，外部关系户介绍过来的，老板的多年跟随起来创业的下属，各种亲戚介绍来的。
老板的亲戚分几种：老板娘，老板家人，老板娘的家人，其他的亲戚。
然后是外部员工，外部招聘走社会招聘或其他介绍过来的，这些员工基本上无一无靠，无根无叶。
4、问题提出
车间有诸多老员工、刺头员工对车间秩序的影响非常大，老板非常头痛。比如各种现象：
u 车间管理干部积极性不高的问题。其中是，无法实现对车间个别人员的管理。
u 总是指点江山，不受制度管控，经常挑战车间主任。
u 20多位小徒弟，也是不服从管理的。
u 车间的秩序经常遭到破坏。影响了车间主任的权位。
只到了不治理不行的地步.
其中有一个是老板的亲大哥。心中对企业非常有感情，但因为缺乏相应的技能，逐渐被远离关键岗位，也一直没有做到车间主任，甚至是班长的位置也没保住。在他眼里，别人都是外人，谁也没法动他。
DG公司属于中小制造企业，实际控制权都在老板那里。老板不坚决，为难的事情，底下也都不敢承担责任。
•他大哥这个问题，老板实际上很清楚，就是没有意识到对于团队建设、车间现场管理的危害性。
•对于现场的处罚，也曾经有人尝试过，但受到很大的抵触，甚至是威胁。最后只能妥协。
5、接受这个挑战呢？王老师要考虑什么呢？
王老师首先从商务层面考虑。第一反应是不越界，不超出合同需求。除非这个老板很明白事理，否则费力不讨好。
第二，按照我们咨询惯例。按我们咨询的惯例，我们一般不插手企业内部政治。我们实际上就是提供管理思想或课程或概念或工具或管理制度体系，关于你具体的招聘培训考核，甚至薪酬的发放计算，这些事情不是我们要参与的。当然，除非是合同内容就是这些内容，那我们义不容辞。
第三，现实情况。超过边界，对于中小企业咨询服务来说，也是经常见到的。第2条在很多大型企业、上市公司是很真实的、普遍的惯例规则，但中小企业老板是不讲这个道理的。我们就是一个卖碗的，卖刀的，你们买了刀买了碗儿，但两口子在厨房干仗了，媳妇做饭不用心，但老板他是依然认为你的刀不好。为了得到那口饭吃，我也就没办法，不得不选择参与了，甚至是尽我所能，而实际上最后扮演了策划者的角色。这个事情没有，我是办不成的。
第四，老板的态度与决心。我们知道老板对事儿一定要认识清楚，态度一定要明朗明确，否则我们外人怎么帮呢？作为顾问，我跟老板谈到，老板，你最终想达到什么样的效果？有没有各种可能出现的问题心理准备，所谓的过程中会不会反复犹豫？通常所说的耳根子软？我跟老板谈到，老板你不说不交底，我怎么能为你做呢？你不说只是怕照顾到脸面情面，也担心流传出去，坏了老板您的名声。顾虑太多，也可能是不信任王老师。如果你信任我的话就要交底，就要把心里话说出来，事情没有非黑即白，我们要分析情理法，把这些人盘点一通，留该留的留，该谈的谈，该用的用，我们只要公平公正与公开，为了公司，为了全体员工，为了老板个人，我们也应该早下决断。我们作为老板是有责任的，不应该给管理人员玩猜谜游戏，也最好不要把管理人员当做一把刀，做一个“恶人”，“恶人”可以当，但是老板要交底才能让恶人为你做事，做得踏实坚决果断，而不是将来被利用。王老师认为，你老板不交底就是要利用我将来保证不了我的权益，甚至是名声。最后就来一句，都是王老师瞎搞的，我不知道。但问题你可以这样说，但你要保证我的利益，别到时候那两斗米都不给。这样王老师岂不是输了人，输了面子，输了钱财？
第五，顾问的脸面。很多人经常说，培训老师顾问老师干不了正经事儿，没有真实的实操能力。我本人不这样看，得看什么样的顾问因人而异。我记得有甲方人力总裁面试，我亲自打电话给我的时候，自言自语说，您的简历看起来很丰富，理论应该不错，咨询经验也很值得称赞，但做了十几年咨询，您的实际经验恐怕不足，更缺乏具体的实操经验。我说，小学读了15年，有什么光彩的呢？我当时就是这样回复的，你看了我十几年的顾问经历，你怎么不看我十几年的企业工作经验？
后记：管理者要深谙人性。我们作为顾问实际上也是管理者，只是在外面工作而已。但对于解决问题还是要有理论高度，更要有实际经验。问应该对企业熟悉熟知，更要有问题的解决能力。另外，顾问做事情，也是要吃饭的，不能用生意人的精明算计来对待顾问。
王曾田，学名王印久，WX：GLBJ365，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。
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