作為管理者有一件很重要的事就是培養員工，讓下面的人快速成長起來，並且將重任交給他們，從而做到良將如潮。
因為管理的本質是通過別人拿結果，下面的人都能衝鋒陷陣，管理自然變得很輕鬆，人跟上了，業務自然也會跟上，不會出現斷裂的情況。
那麼如何培養員工呢？我們酵母常常說的一句話是大膽的使用就是最好的培養。
這句話是很好理解的，就是公司在發展的過程中，可以大膽使用員工，把重任交給他們，尤其是危機時刻，可以讓他們挑擔子。
這時我想大家都會在心中嘀咕選誰好？做人才盤點時也會思考究竟要用誰？我自己的觀點是用人要“唯親”。
我想大多數人都覺得我說的是錯的，用人不能“唯親”。以前我也這麼想，直到當了多年管理後，才深喑該是如此。
在阿里巴巴，馬總讓我們看《亮劍》和《歷史的天空》。除了這兩部，我還會看別的，其中有一部叫做《走向共和》，另外一部叫做《大明王朝1566》。今天要說的是豆瓣評分高達9.7的《走向共和》。
每次看這部劇，都會帶給我很多東西，讓我認識到權謀和人性，也可以學到管理，學到識人用人的方法。
我對其中一個情節尤其印象深刻，有人上摺子要彈劾李鴻章，說李鴻章任人唯親，培植私人勢力。李鴻章知道後憤懣不已，說出了鏗鏘有力的一段話，大致意思是：
「廢話，我不任人唯親，還任人為疏不成？非要讓我的部下不聽話，處處和我作對，就不叫培植私人勢力了？」
李鴻章的意思是很清楚的，要用一個自己熟悉的人，知道他的能力有多強，能承擔什麼樣的責任。而不是在不知道一個人的底細時，就大膽使用。
其實在這段話的背後還有更底層的意思，所謂“親”，並不是不是說和領導走得近，會拍領導馬屁，而是說價值觀一致。
大家都應該知道價值觀一致的重要性，在這方面我深有體會。從阿里出來，我和俞頭成立了創業酵母。
剛開始只有兩條業務線，一條叫招聘，另外一條是諮詢。俞頭最擅長諮詢，而我在招聘上面有著豐富的經驗。當時我們覺得不會有問題，業務線太成熟了，而且我們都會管控，所以我是很看好的。
2015年我們招了一些人，當時我們覺得應該招聘非常成熟的管理者，所以從其他獵頭公司招聘了三個明星員工。這三個人都很年輕，又有著很深的資歷，一下子團隊擴編了，準備大幹一場。
我每天帶他們演練，分析公司商業模式的優缺點，梳理人才結構。當然他們非常聰明，學得也特別好，六個月的時間就可以跟老闆畫出整張組織結構圖。
當時我們六個人創造了全國最頂尖的業績，每個人一年能做到幾百萬，這已經是非常了不起了。但是很遺憾的是，到了2015年底，我做了一個決定，不得不讓他們離開。
為什麼？因為我發現他們和我公司的價值觀不一樣。我們做這家公司是為了幫助企業家，陪伴成就更多的商業領袖。但他們不這麼想，他們只關心一件事：老闆，今年能不能口袋裡再給我多放80萬？再多放100萬？
當時我們特別痛苦，最後還是揮淚斬馬謖，如果他們留下，繼續做下去，雖然會有短期利益，但會對組織的傷害越來越大。當然不是他們不好，而是我們的價值觀不同，我們也用了整整一年的時間來付出代價。
我要提醒大家，不管你是管理者也好，還是普通職場人也好，儘量和價值觀相同的人在一起共事，歷史的經驗也告訴了我們這一點。
荀彧是曹魏的一代謀臣，被曹操稱為吾之子房。翻譯一下，就是曹操說荀彧是他的張良。是很高的褒獎了，當然荀彧也當得起，確實是非常厲害的謀士。
這樣一個人，最後卻下場淒涼，為什麼？因為荀彧和曹操的價值觀不一樣，最後分道揚鑣了。所以只有去往的彼岸是一樣的，是相似的人，才能夠走得更遠。
為什麼有的團隊吵架，吵著吵著最後合夥人散夥了，就是因為底層的價值觀不同，每一個人都有每一個人的想法，危難關頭，都在想著自己的主意打著自己的算盤，也不願聽指揮了。
在阿里巴巴，我們有不同的意見時，常常是關起門來各抒己見，有不同意見的人會拍桌子，甚至允許打一架。出現了分歧不重要，重要的是走出了這扇門，就一定是一致的。只要拍了板，全體都要按照指令去做。
我們之所以能做到這樣，就是因為我們底層的價值觀一樣，都是為了同一個目標，為了實現共同的願景。所以阿里巴巴在招聘高管時，要聞候選人身上的味道，如果價值觀不一致，擔任高管問題會特別大，往往做得越多，錯得也越多。
而在考核時，除了考業績，也要考察價值觀。價值觀不一致要麼會限制員工的能力，要麼他忍受不了，很快離職。阿里巴巴曾經高薪聘請過很多職業經理人，最後都離開了。
最可怕的是，有一些人能力很強，但和企業的價值觀背道而馳，這些優秀的人業績特別厲害，但在破壞公司文化方面，也有著驚人的天賦。
所謂價值觀是基於人的一定的思維感官之上而做出的認知、理解判斷和抉擇，而每一家公司都對自己的文化和價值觀有著自己獨有的詮釋。
所以我們要明確一點，價值觀沒有好與不好，只有合適不合適。我們要儘量篩選價值觀一致的人，不僅會降低溝通成本，提高效率，更多的是能讓組織更長久穩定。
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你會招聘和公司價值觀不一致但能力強的員工嗎？
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