職場宇虹
初創企業的人員非常重要，作為主管，推三阻四，還是一堆，個人認為問題外老闆身上:
1. 可能從招聘上就有問題，作為老闆還道行太淺，閱歷不夠豐富，識人不夠精準，導致先來一堆庸才。
2. 管理制度有問題，人都是有劣根性的，沒有規矩不成方圓，有了制度，責任分明，定崗定員，不要給員工創造推三阻四的機會。
所以，建議從以上兩方面反省和調整。
初創企業，制度很難完善，但要儘可能的完善。再一個，多跟主管們溝通和交流，增強其企業責任感，鼓勵主管跟老闆一起創業，給老闆打工和給自己打工，態度上會有天壤之別。
以上都行不通，說明該主管不是可用之人，可直接換人。
電商e晉商
關於初創期業務運作，其實很多智者前輩都有此方面的智慧結晶，今天我主要想推薦的是，日本管理大師稻盛和夫的阿米巴理論。
關於稻盛和夫，這是個管理兩家世界500強的牛人，2年之內將日本航空從瀕臨破產做到航空業中利潤第一！
創造如此耀眼的豐功偉績，稻盛老先生將他的管理之道彙集成《阿米巴經營》這本書中。
簡單的來說，其實就是咱們說的“每個人做企業的主人”“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”。
口號人人會喊，將之落地卻沒幾個人會。尤其在創業公司，也許大家過來只是來掙一份工資，企業倒閉與否跟大家關係不大，所以能推就儘量推唄。
這就要從大家看重的著手，第一，能否解決大家肯幹的問題？著名楊三角公式也可以理解為，成功=思維方式×組織能力。首先，從心態上調整到企業主人狀態，運用培訓、團建等方式將大家的心先攏一塊。其次，從收入上綁定，做到公司好壞直接關係每個人收到。運用分股權，跟投等方式將公司和個人綁定，真正做到經濟共同體。
第二，能否解決幹多幹少一個樣的問題？從上述楊氏成功公式可以看到，需要加強組織能力的問題。幾千年前，先賢已經告知我們，不患寡而患不均，要適當衡量各作戰部分隊組織貢獻度，然後劃分各分隊獎金包，然後分隊內部重複衡量價值和分配價值。做到這點，很多小夥伴已經看出來了，需要績效管理和薪酬管理的支持。
當然，解決創業公司問題，還有很多其他方面影響因素，比如創始人個人魅力、公司業務前景等對團隊影響也至關重要，遙想馬爸爸打天下時的十八羅漢團隊，世上還有什麼難事呢？
TOP地產HR
我是【職場小愛】，很高興回答你的問題。
📄一個企業正常運行，最希望每位員工都能自覺的努力完成工作。事實上管理人是最難的。
因為人是有情緒的，有時候受各種因素的影響不受控制。
📈大企業比較重視程序文件，工作流程，數據分析，管理規定等。因為很多時候口說無憑，需要明確的制度及規定才能更好的標準化管理。
💡企業面對一群推三阻四的主管，以下分享小愛的建議。
📝1.制定《組織架構圖》 👉各項工作明確【負責部門】和【負責人/主管】及【部門成員】。 ❇️一定要明確實施日期，董事長簽名，加蓋公章。這樣員工會覺得老闆關注自己的每項工作，自然會很重視起來。
📝2.制定《職務分工說明書》 👉明確各部門日常要執行的工作內容及各部門主管需要承擔的職責和義務。❇️一定要明確實施日期，董事長審核批准簽字。因為員工最怕老闆不知道自己所付出的努力。
規定好部門職責，崗位分工明確又是董事長簽名批准的，都想努力做好。
📝3.每週一次召開【主管會議】 👉分享公司的經營方向，讓各主管報告這一週的工作狀況及下週的計劃。❇️讓主管們覺得自己在公司起到的重要作用，被安排的工作每週都要報告進度，沒法推脫。
📝4.每年董事長制定《經營方針》 👉根據方針讓各部門主管制定《部門目標指標》，制定一年的《推動計劃》，每個月召開《方針目標進度確認會議》。
❇️主管們的《方針進度報告》要使用PPT彙總資料，儘量以可量化的統計數據分析來報告。因為很多人沒有數據資料，簡單口頭敷衍。
以上是根據小愛的職場管理經驗回答的內容，希望能幫到你。
職場小愛
對於初創型企業，我的經驗是：最為關鍵的不是增加人才的數量，而是一定要提高人才的質量！寧缺勿濫！
因為初創型企業，本身資金鍊就不寬裕，成本都需要精打細算，所以一定要招一個算一個，招一個人就要頂一個位置。
所以與其去糾結怎麼給推三阻四的主管安排工作，還不如在前端就下大力氣，讓招聘進來的人符合公司的要求，有激情有衝勁，有自動自發的精神，如果沒有，寧願暫緩招聘。
最後，回到這個問題本身，如果已經招聘進來了這些推三阻四的人，那麼：
第一，儘快讓人事部和業務部協作，加強KPI目標設定，有可能這些主管在這裡推諉扯皮，是因為目標制定的不夠合理，不夠落地
第二，目標重新擬定後，可以直接上級，和這些人直接做績效面談，評估目前的現狀，談話一定要嚴肅嚴謹，最好有人事同事在場，做好評估記錄，制定下一步的改進計劃，然後過一段時間來進行回顧，不合適的就淘汰掉，起到殺雞儆猴的作用。
總之，儘快讓不合適的人淘汰掉，讓不合適的人下車。然後投入精力，持續補充優質的人才。
一束陽光見彩虹
創業初期，有一群志同道合的夥伴相當重要。
首先，內驅力很重要，就是他願不願意和你一起做這件事，那麼他一定要認同你的領導和你們的項目，你們一榮俱榮，一損俱損。他對自己和項目的未來充滿希望，那一定會成為你的左膀右臂。
其次，他的各方面能力一定要很到位，有真才實學，同時情商高，有一定的領導才能，才能在部門獨當一面，替你解決很多問題，幫你度過困難時期。
最後，面對你現在的現狀，並不是一個好的局面，一定要設法改變，用人成本很高，同時這群人也是公司航行的舵手，一定要寧缺毋濫。
希望對你有用
一笑的後花園
初創型企業，最重要的是團隊創始人的個人魅力和影響力，其次才是一些有必要的規章制度和績效考核辦法。千萬不能迷信於純西方化的一些企業經營辦法，一說到做事就馬上談管理、談制度，因為中國人有自己的人性和思維方式，在還沒有完全清楚自身處境和所做的事情時，大家其實都非常反感所謂的管理。
就像電視劇《亮劍》中的主角李雲龍一樣，沒有什麼文化，張口閉口“幹他娘”！但是大家都很佩服、很敬重他，這就是一種人格魅力和影響力。而且團隊創始人的行事作風往往會貫穿於整個團隊執行的過程中，形成團隊的一種辦事風格，就是我們俗稱的企業文化。雖然看不見，但是能感受得到，這是一種強大的力量，做好了這一點，我們再說企業的規章制度和績效考核。
管理其實就是一個授權和監督的過程，授權不等於棄權，一定要有監督，而監督體現在日常的工作中就是：每一個崗位成員都做好上傳下達的工作，做到分工明確，責任到人，而不同的工作責任，一定不能有兩個或兩個以上的人共同承擔，這樣就非常容易出現推三阻四和扯皮的情況；而績效考核就是對整個團隊執行的量化和結果負責的過程，因為賺取利潤是企業存在的唯一價值，因此績效考核一定與每個員工的收入和工資掛鉤，通過合適的方法，把管理中的“要你做”變成“我要做”，基本上就已經很成功了，就像華為公司，之所以很厲害，就是因為企業有一兩萬的員工都在捨身處地的為企業的發展考慮，如果每個公司的管理都能達到這種程度，何愁創業不成、功業不成！
所以總結一句話：管理，首先是對人性的掌握和了解，其次才是正確的方法和技巧。脫離人性的管理必定會事倍功半，因為上有政策，下就有對策。
觀點煮心
提問題朋友所提的問題，這種情況，其實在公司中是經常出現的，特別是初創公司，為什麼會出現這樣的情況，主要的原因是公司內部工作流程沒有制定好，流程混亂，部門責任不明確，崗位職責不明確，那如何僻免這種現象出現呢？
1、制定好公司的組織架構圖，明確各職能部門的職責，把部門職責分解成部門員工的職責，制定崗位說明書，明確每個崗位的職責。
2、對每一個主管下達任務時，不要看過程是如何做的，只看結果完成如何就可以了，如果結果沒有完成或完成不好，不聽任何理由的解釋，無論他自己認為有多大的委屈，都不要理解，也不用理解，就只看結果，以結果論英雄，讓他們知道你的做事方式。
3、作為一個主管，一定是一個有責任、有擔當的人，害怕承擔責任，沒有擔當的人是不可以做主管的，要灌輸這個理念給他們，讓他們有這個意識。
4、主管之間如果出現扯皮推責的情況，不要去判斷誰對誰錯，工作出現問題，讓他們共同承擔責任。
5、對主管們實行績效考核，績效考核與他們的薪酬、獎金、年終獎、晉級相結合，根據主管的職責內容及你對主管的關注事項進行考核，你關注什麼，就考核什麼，你考核什麼，他就重視什麼。
以上建議供您參考，祝工作順利！
JournneySun
先明確一個團隊目標，當然，目標要有挑戰性，蹦一蹦可達到！
再明確目標的達成與各位主管薪酬掛鉤的方法：超額達成、基本達成、未達成對應的薪酬核算係數、計算方法。
組織這幾位推三阻四的主管開個協調會，會上所有問題都可提出來，不管怎麼吵，怎麼鬧，總要形成解決辦法，目的只有一個————完成團隊目標。
然後簽訂目標責任狀，跟進實施，切記，不能對過程放任不管。
計劃完成時間到，打鈴交卷，按責任狀兌現，該獎就獎，該罰就罰。
希望對你有幫助！
雲峰笨鳥
初創企業需要的是執行力，對於工作效率要制定嚴格的考核和獎勵標準。
第一，初創企業成本壓力大，每一天都有一天的成本消耗。包括工資，物資，辦公司以及其他資源都是要付出成本的。
第二，初創企業不需要一大堆主管，平行管理最合適。因為主管一大堆，一沒有人可以管，二又不能事必躬親的全力以赴幹活，天天開會反而影響公司的正常運營。
第三，面對一群推三阻四的主管，開除一兩個，殺雞給猴看，以儆效尤，要迅速立威立制度。尤其是ceo不能優柔寡斷猶豫不決感情用事。
第四，如果任由一群推三阻四的人在初創公司裡，以老油條自居，以過去的各種牛逼經歷擺老資格，乾脆換一茬工作兩三年的，能力和經驗都正在上升期的員工，也許執行力會有所不同。
第五，一般而言，工作兩三年左右處於上升期的員工，態度端正，工作積極，也很想表現自己，希望領導能看到他們的勞動結果。
第六，如果我的公司裡，有一群推三阻四的老油條，全部開除一個不剩。
展會信息臺
人生創業不易，用對人更不易，那要看老闆怎麼用人了，首先有自己的規矩定論，看看那些人才可用，那些人才被用，那些人才不用。創業期間能提高業績的要留用，雖然推三阻四也得留一下，人才嗎？正是自己創業時候，能為未來創造更多的財富，還是松一點，這樣的人才用工資打動他，他的業績越好你的報酬就越高，這樣他的推三阻四的毛病也改了，多好啊！對於那些無風起浪的人才，對公司業績也幹不好，還推三阻四的人，一句話辭掉就行了沒必要用這些人。
