本文首刊于《学校品牌管理》杂志
2020年2-3月合刊
“校长品牌”栏目
王华斌，深圳市福田区莲花小学校长兼书记，硕士研究生，中学高级教师，深圳大学硕士研究生导师，深圳市先进教育工作者，福田区十佳校长。参与国家、市、区各级课题十余项，发表论文40余篇，参与14本地方及校本教材编写，出版有《365天教育巡礼》《课程视域化物以育人》《学校治理：解读与锦囊》三部个人专著。
王华斌：前卫的思考者和践行者
深圳市福田区莲花小学
校长王华斌教育行走侧记
一所学校能走多远，很大程度上取决于校长的思考能力和实践水平。校长的思想是一面旗帜，而实践能力则关乎校长的思想落地问题，二者极大影响甚至决定着学校的未来发展。
近日，本刊记者有幸结识深圳市福田区莲花小学校长王华斌。虽然担任校长只有三年时间，但王华斌在教育系统已耕耘近30载，曾辗转多个部门，开创多项先河，堪称福田教育的“垦荒牛”，被誉为“前卫的思考者和践行者”。3年前，他主动请缨“上一线”，希望将多年教育智慧和实践经验汇聚，治理一所学校。那么这位善于思考和实践的校长，如何将一所名不见经传的学校短期内治理成区域内的一张靓丽名片？他身上还有哪些特质值得我们探究和学习？
主动上一线：
多角色积淀，重返校园
王华斌和莲花小学的缘分要追溯到20多年前。1992年毕业的他先在外省工作了一年，次年便应招考入深圳市莲花中学，但因特殊情况先到福田区莲花小学过渡了一年，因此莲花小学是他到深圳后的第一站，意义特殊。
2002年，王华斌调任深圳福田区文教卫服务公司总经理。这一决定绝非偶然，早在1999年，王华斌便开始了香港公开大学的三年MBA学习之旅。他认为，学校管理落后于企业管理很多年，但二者又有相通之处，值得学习，这也是他报考MBA的初衷。在那三年里，他坚持每周阅读3本书，并长期浸润式学习最终“产生了质的改变”，养成了阅读和写作的好习惯。
2005年，王华斌肩负起区中小学综合实践教育基地的创建工作。政企分开前，他所管理的文教卫服务公司业绩在全省后勤服务社会化方面最佳，公司移交给国资委后，他专心忙基地建设，主持编写的很多教材至今还在区域内使用。
2008年，他回到区教育局，创建了安全办。4年后，他先后担任区教师培训中心主任、区教科院教师发展部主任等职务，主持成立了100多个区域名师工作室，建设了一批基地学校，对课程有了更深刻的认识，并开发了人才梯队培养课程。
“经历了这么多部门与角色，希望能把20多年的积淀运用到学校治理中去。”于是，2017年初，王华斌接手当时正群龙无首的莲花小学，“再续前缘”。
放眼大未来：
把脉问诊，勾勒蓝图
“有压力，也有信心！”2017年2月16日，王华斌以校长的身份走进了莲花小学。从此，他满脑子想的都是“在我手里它要成为什么样学校”。
新到一所学校，把脉问诊是首要工作。这个过程，王华斌用了一个月时间，“步步为营”：第一周，浏览学校全部素材，进行SWOT分析，探寻学校发展历史，解码学校原有文化；第二周，利用《学生观察记录表》进行一周的“观其形”，同时开展“知其心”的访谈和问卷调查，深入了解教育服务对象；第三周，通过问卷调查、会议和交流等途径，探询学校教育主力军，挖掘学校文化基因；第四周，召开各班家委主任座谈会，并发放了两份调查问卷，一份关于家长对学校的认识，另一份关于家长胜任力，对全校家长进行初步了解。
王华斌坦言，摸底调查的结果比想象的要糟糕，学校机制落后、管理涣散，中层各自为政，老师们缺乏凝聚力、对学校办学理念不了解、不知未来发展方向，学生精神面貌不佳，这种现状让他有一种处于“孤岛”的感觉。
“那段日子虽然很辛苦，但很难忘。”王华斌还记得，到校主政不到一个月，他便瘦了近20斤，整个人处于亢奋状态，睡眠很少。“要和未来对话，要去遇见”，只有读懂学校，才能勾画未来图景。
摸清校情后，王华斌又用了一个月时间制定出学校的“十三五”战略发展规划，集思广益做好顶层设计。首先，凝练学校理念文化，营造学校育人文化，将学校教育发展的主旨确定为“把知识拉近学生，使学校接通社会，让教育融入生活”，提炼出校风“莲花品格，君子风范”，提出学校的教育定位是“莲花教育，君子特质”。同时，明确了学校核心发展目标，即“办成现代化、国际化、优质化的与深圳中心城区相匹配的未来学校，办成家长满意、各界赞誉的老百姓身边的开放式标杆品牌学校；办成充满书声、哨声、歌声、笑声的孩子们喜欢热爱的快乐学校”。
为确保学校战略顺利实施，还确立了“十一项行动计划”，渗透到学校治理的各个环节，即“莲花新图腾”文化品牌行动、“莲花新精神”七心德育启航行动、“莲花新文化”八大主题月行动、“莲花新课堂”教学改革行动、“莲花新课程”谱系构建行动、“莲花新生命”健康教育行动、“莲花新科技”创客实践行动、“莲花新园丁”专业成长行动、“莲花新家校”合作助推行动、“莲花新管理”功能彰显行动和“莲花新评价”体系变革行动。
用心抓队伍：
组服务型团队，完善多元治理
围绕“建设未来学校”这一核心发展目标，王华斌力推管理转型，主张突出聚合功能与服务功能，从行政管理向文化领导转变，塑造服务型治理团队。重组管理架构，成立八大中心，同时培养中层管理人员，建构基层行政组织，实施年级组长负责制。
给能干事、想干事的教师搭建平台，分别设立了以年龄层划分的60后、70后、80后、90后工作坊，及以学科和课程划分的莲花山工作室、环保工作室等6大工作室。学校还成立了学科学术委员会，开创教科研新局面。此外，开启学生自治模式，成立少年科学院，完善大队委队伍建制；成立家长义工联盟组织，形成多元共治新格局。这些做法促进了各组织的高速运转，促使学校从封闭走向开放、从僵化走向融合，形成从莲花印象到莲花现象再到莲花模式的教育新生态。
谈及团队融合，王华斌和记者分享了个小故事：到校第一年的“三八”妇女节当天，为了帮老师们改善伙食，素来喜欢研究美食的王华斌亲自下厨炒菜，结果现场有老师拍照，照片广为流传。“一个下意识的举动，没想到起了大作用，让心与心之间的距离更近了。”采访当天，本刊记者也到该校食堂体验了一番，发现老师们吃得香、聊得嗨，其乐融融。
课程新谱系：
系统建构，两翼并举
王华斌认为，在孩子的成长道路上，课程就像跑道，也是未来学校建设的主动脉，因此课程体系必须体现“多元教育价值观”，必须尊重每一位学生个性发展。
在这种理念的引领下，莲花小学确立了“两翼并举”的课程发展观，构建了“莲花新课程”谱系。第一翼是国家课程和地方课程，致力于打造“魅力课堂”，培养学生的自主学习能力、合作学习意识和探究学习精神。第二翼是以“莲花山校本课程”为核心的“四大课程群”。
第一大课程群是校园课程群，可分为七心德育课程、八大主题月课程、九大类可选择性课程，其中七心德育课程、八大主题月课程是实施品性教育的重要抓手。第二大课程群是借助得天独厚的莲花山自然资源开发的“莲花山课程群”，现已开发11个主题课程，开设时间固定在每周五的下午，每学期有16次左右课程，覆盖1-6年级，惠及全校每一个学生；该类课程实施按地点分“校内课”和“外出课”两种，实现没有围墙的教育，并让精英课程向大众化发展。第三大课程群是家长和社会资源课程群，充分利用学校周边社会优质资源和学生家长职业特长，延展和加深学校课程的广度和深度，开发了博物馆课程、关山月美术馆课程等多门课程。第四大课程群是国际理解课程群，包括国际交流课程、国际名校课程和国际文化课程，从“教科书是学生的世界”走向“世界是学生的教科书”。
智慧新评价：
建“莲花小镇”，模拟社会服务
到莲花小学参观的人，很容易被一楼的“莲花小镇超市”所吸引，里面摆满了文具类和益智类小商品，学生们可以使用“莲花币”购买，是学校一大特色
。原来，该校实施了学生“莲花币”评价体系，创建“莲花小镇”，模拟设立城镇各职能部门，包括小镇银行、小镇超市和服务部、小镇监察部。招募学生管理，模拟社会服务，以《中小学生守则》《莲花小学一日常规》为小镇法规，发行虚拟货币——莲花币进行流通。莲花小镇监察部主抓全校各班学生在校行为习惯，配合学校各部门对学生行为习惯提出要求，组织学生按照要求进行监督管理。超市和服务部负责售卖文具和学习用品，提供校园内的职业体验、课程体验、电影欣赏、器材、场地租赁等服务。
学校实行“个体客户—班级分行—学校总行”三级网络管理模式。小镇银行根据班主任负责的班级分行提交的“学生莲花币登记表”信息将分值录入银行电脑，为学生存取莲花币提供服务。班级分行则由班主任和科任老师每天及时通过班级平台点评学生日常表现行为习惯等。总行记录学生实际获得莲花币数量，以此作为学生的操行评定和优秀班级等评定的依据。
学生的各种日常表现和校内外的各种获奖经班主任、科任教师网上评定，并达到一定的积分后，均可兑换一定数量的莲花币。莲花币可在小镇超市和服务部、小镇影院自由兑换，还可以在学校悦读节的图书跳蚤市场、生活节的美食汇等活动中使用。
王华斌告诉记者，“莲花币”评价体系强调全员育人、全方面育人、全过程育人，将学校德育目标融入贯穿到学生课堂学习、活动实践、行为养成等方方面面，通过评价系统发挥督促和激励的作用，促使学生自觉生长、全面发展。
回首过往，短短三年，无论是校园环境还是师生状态都发生了翻天覆地的变化。最令人欣喜的是师生的精神面貌变化了，学生变得自信阳光，老师们变得干劲十足、你追我赶。良好的教育生态体系已初具雏形，死气沉沉的学校有了家园、乐园、花园的感觉。这种变化，得益于王华斌的智慧和思想，也是所有莲花人努力奋斗的结晶。谈到未来，王华斌希望学校治理更精细化，学校文化更加高度自觉。教师快乐、学生幸福，学校能发展成为享誉国内的优质品牌学校。
閱讀更多 學校品牌管理 的文章
