本文首刊於《學校品牌管理》雜誌
2020年2-3月合刊
“校長品牌”欄目
王華斌，深圳市福田區蓮花小學校長兼書記，碩士研究生，中學高級教師，深圳大學碩士研究生導師，深圳市先進教育工作者，福田區十佳校長。參與國家、市、區各級課題十餘項，發表論文40餘篇，參與14本地方及校本教材編寫，出版有《365天教育巡禮》《課程視域化物以育人》《學校治理：解讀與錦囊》三部個人專著。
王華斌：前衛的思考者和踐行者
深圳市福田區蓮花小學
校長王華斌教育行走側記
一所學校能走多遠，很大程度上取決於校長的思考能力和實踐水平。校長的思想是一面旗幟，而實踐能力則關乎校長的思想落地問題，二者極大影響甚至決定著學校的未來發展。
近日，本刊記者有幸結識深圳市福田區蓮花小學校長王華斌。雖然擔任校長只有三年時間，但王華斌在教育系統已耕耘近30載，曾輾轉多個部門，開創多項先河，堪稱福田教育的“墾荒牛”，被譽為“前衛的思考者和踐行者”。3年前，他主動請纓“上一線”，希望將多年教育智慧和實踐經驗匯聚，治理一所學校。那麼這位善於思考和實踐的校長，如何將一所名不見經傳的學校短期內治理成區域內的一張靚麗名片？他身上還有哪些特質值得我們探究和學習？
主動上一線：
多角色積澱，重返校園
王華斌和蓮花小學的緣分要追溯到20多年前。1992年畢業的他先在外省工作了一年，次年便應招考入深圳市蓮花中學，但因特殊情況先到福田區蓮花小學過渡了一年，因此蓮花小學是他到深圳後的第一站，意義特殊。
2002年，王華斌調任深圳福田區文教衛服務公司總經理。這一決定絕非偶然，早在1999年，王華斌便開始了香港公開大學的三年MBA學習之旅。他認為，學校管理落後於企業管理很多年，但二者又有相通之處，值得學習，這也是他報考MBA的初衷。在那三年裡，他堅持每週閱讀3本書，並長期浸潤式學習最終“產生了質的改變”，養成了閱讀和寫作的好習慣。
2005年，王華斌肩負起區中小學綜合實踐教育基地的創建工作。政企分開前，他所管理的文教衛服務公司業績在全省後勤服務社會化方面最佳，公司移交給國資委後，他專心忙基地建設，主持編寫的很多教材至今還在區域內使用。
2008年，他回到區教育局，創建了安全辦。4年後，他先後擔任區教師培訓中心主任、區教科院教師發展部主任等職務，主持成立了100多個區域名師工作室，建設了一批基地學校，對課程有了更深刻的認識，並開發了人才梯隊培養課程。
“經歷了這麼多部門與角色，希望能把20多年的積澱運用到學校治理中去。”於是，2017年初，王華斌接手當時正群龍無首的蓮花小學，“再續前緣”。
放眼大未來：
把脈問診，勾勒藍圖
“有壓力，也有信心！”2017年2月16日，王華斌以校長的身份走進了蓮花小學。從此，他滿腦子想的都是“在我手裡它要成為什麼樣學校”。
新到一所學校，把脈問診是首要工作。這個過程，王華斌用了一個月時間，“步步為營”：第一週，瀏覽學校全部素材，進行SWOT分析，探尋學校發展歷史，解碼學校原有文化；第二週，利用《學生觀察記錄表》進行一週的“觀其形”，同時開展“知其心”的訪談和問卷調查，深入瞭解教育服務對象；第三週，通過問卷調查、會議和交流等途徑，探詢學校教育主力軍，挖掘學校文化基因；第四周，召開各班家委主任座談會，併發放了兩份調查問卷，一份關於家長對學校的認識，另一份關於家長勝任力，對全校家長進行初步瞭解。
王華斌坦言，摸底調查的結果比想象的要糟糕，學校機制落後、管理渙散，中層各自為政，老師們缺乏凝聚力、對學校辦學理念不瞭解、不知未來發展方向，學生精神面貌不佳，這種現狀讓他有一種處於“孤島”的感覺。
“那段日子雖然很辛苦，但很難忘。”王華斌還記得，到校主政不到一個月，他便瘦了近20斤，整個人處於亢奮狀態，睡眠很少。“要和未來對話，要去遇見”，只有讀懂學校，才能勾畫未來圖景。
摸清校情後，王華斌又用了一個月時間制定出學校的“十三五”戰略發展規劃，集思廣益做好頂層設計。首先，凝練學校理念文化，營造學校育人文化，將學校教育發展的主旨確定為“把知識拉近學生，使學校接通社會，讓教育融入生活”，提煉出校風“蓮花品格，君子風範”，提出學校的教育定位是“蓮花教育，君子特質”。同時，明確了學校核心發展目標，即“辦成現代化、國際化、優質化的與深圳中心城區相匹配的未來學校，辦成家長滿意、各界讚譽的老百姓身邊的開放式標杆品牌學校；辦成充滿書聲、哨聲、歌聲、笑聲的孩子們喜歡熱愛的快樂學校”。
為確保學校戰略順利實施，還確立了“十一項行動計劃”，滲透到學校治理的各個環節，即“蓮花新圖騰”文化品牌行動、“蓮花新精神”七心德育啟航行動、“蓮花新文化”八大主題月行動、“蓮花新課堂”教學改革行動、“蓮花新課程”譜系構建行動、“蓮花新生命”健康教育行動、“蓮花新科技”創客實踐行動、“蓮花新園丁”專業成長行動、“蓮花新家校”合作助推行動、“蓮花新管理”功能彰顯行動和“蓮花新評價”體系變革行動。
用心抓隊伍：
組服務型團隊，完善多元治理
圍繞“建設未來學校”這一核心發展目標，王華斌力推管理轉型，主張突出聚合功能與服務功能，從行政管理向文化領導轉變，塑造服務型治理團隊。重組管理架構，成立八大中心，同時培養中層管理人員，建構基層行政組織，實施年級組長負責制。
給能幹事、想幹事的教師搭建平臺，分別設立了以年齡層劃分的60後、70後、80後、90後工作坊，及以學科和課程劃分的蓮花山工作室、環保工作室等6大工作室。學校還成立了學科學術委員會，開創教科研新局面。此外，開啟學生自治模式，成立少年科學院，完善大隊委隊伍建制；成立家長義工聯盟組織，形成多元共治新格局。這些做法促進了各組織的高速運轉，促使學校從封閉走向開放、從僵化走向融合，形成從蓮花印象到蓮花現象再到蓮花模式的教育新生態。
談及團隊融合，王華斌和記者分享了個小故事：到校第一年的“三八”婦女節當天，為了幫老師們改善伙食，素來喜歡研究美食的王華斌親自下廚炒菜，結果現場有老師拍照，照片廣為流傳。“一個下意識的舉動，沒想到起了大作用，讓心與心之間的距離更近了。”採訪當天，本刊記者也到該校食堂體驗了一番，發現老師們吃得香、聊得嗨，其樂融融。
課程新譜系：
系統建構，兩翼並舉
王華斌認為，在孩子的成長道路上，課程就像跑道，也是未來學校建設的主動脈，因此課程體系必須體現“多元教育價值觀”，必須尊重每一位學生個性發展。
在這種理念的引領下，蓮花小學確立了“兩翼並舉”的課程發展觀，構建了“蓮花新課程”譜系。第一翼是國家課程和地方課程，致力於打造“魅力課堂”，培養學生的自主學習能力、合作學習意識和探究學習精神。第二翼是以“蓮花山校本課程”為核心的“四大課程群”。
第一大課程群是校園課程群，可分為七心德育課程、八大主題月課程、九大類可選擇性課程，其中七心德育課程、八大主題月課程是實施品性教育的重要抓手。第二大課程群是藉助得天獨厚的蓮花山自然資源開發的“蓮花山課程群”，現已開發11個主題課程，開設時間固定在每週五的下午，每學期有16次左右課程，覆蓋1-6年級，惠及全校每一個學生；該類課程實施按地點分“校內課”和“外出課”兩種，實現沒有圍牆的教育，並讓精英課程向大眾化發展。第三大課程群是家長和社會資源課程群，充分利用學校周邊社會優質資源和學生家長職業特長，延展和加深學校課程的廣度和深度，開發了博物館課程、關山月美術館課程等多門課程。第四大課程群是國際理解課程群，包括國際交流課程、國際名校課程和國際文化課程，從“教科書是學生的世界”走向“世界是學生的教科書”。
智慧新評價：
建“蓮花小鎮”，模擬社會服務
到蓮花小學參觀的人，很容易被一樓的“蓮花小鎮超市”所吸引，裡面擺滿了文具類和益智類小商品，學生們可以使用“蓮花幣”購買，是學校一大特色
。原來，該校實施了學生“蓮花幣”評價體系，創建“蓮花小鎮”，模擬設立城鎮各職能部門，包括小鎮銀行、小鎮超市和服務部、小鎮監察部。招募學生管理，模擬社會服務，以《中小學生守則》《蓮花小學一日常規》為小鎮法規，發行虛擬貨幣——蓮花幣進行流通。蓮花小鎮監察部主抓全校各班學生在校行為習慣，配合學校各部門對學生行為習慣提出要求，組織學生按照要求進行監督管理。超市和服務部負責售賣文具和學習用品，提供校園內的職業體驗、課程體驗、電影欣賞、器材、場地租賃等服務。
學校實行“個體客戶—班級分行—學校總行”三級網絡管理模式。小鎮銀行根據班主任負責的班級分行提交的“學生蓮花幣登記表”信息將分值錄入銀行電腦，為學生存取蓮花幣提供服務。班級分行則由班主任和科任老師每天及時通過班級平臺點評學生日常表現行為習慣等。總行記錄學生實際獲得蓮花幣數量，以此作為學生的操行評定和優秀班級等評定的依據。
學生的各種日常表現和校內外的各種獲獎經班主任、科任教師網上評定，並達到一定的積分後，均可兌換一定數量的蓮花幣。蓮花幣可在小鎮超市和服務部、小鎮影院自由兌換，還可以在學校悅讀節的圖書跳蚤市場、生活節的美食匯等活動中使用。
王華斌告訴記者，“蓮花幣”評價體系強調全員育人、全方面育人、全過程育人，將學校德育目標融入貫穿到學生課堂學習、活動實踐、行為養成等方方面面，通過評價系統發揮督促和激勵的作用，促使學生自覺生長、全面發展。
回首過往，短短三年，無論是校園環境還是師生狀態都發生了翻天覆地的變化。最令人欣喜的是師生的精神面貌變化了，學生變得自信陽光，老師們變得幹勁十足、你追我趕。良好的教育生態體系已初具雛形，死氣沉沉的學校有了家園、樂園、花園的感覺。這種變化，得益於王華斌的智慧和思想，也是所有蓮花人努力奮鬥的結晶。談到未來，王華斌希望學校治理更精細化，學校文化更加高度自覺。教師快樂、學生幸福，學校能發展成為享譽國內的優質品牌學校。
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