2020-03-16 09:40:31 招標管家

项目投标，无论长期和一次性授权的代理，当销售环节有把握的时候，委派一个胜任的投标项目主管很重要。如果每次投标都以项目管理的形式操作，老板会轻松很多。

有这么一个印象，有的投标代表就是“标书搬运工”。

还有，经常的情景：评委就响应的偏离需要厂商或者投标人代表答疑，厂商不在只能是投标人代表应答。结果多数是进了评标室又出去，打电话和再打电话。口头语总是让评委无奈的摇头：“老师，厂家代表没在，这个问题我不是很清楚。

要是如此而失去机会呢，有把握的投标结果现场丢在自己人手里想必遭遇此劫的老板体会难言，更不说争取授权时候的信誓旦旦和利润跑到别人口袋里那种满腔悲催了。

“项目意识”也许是方法之一，“投标项目主管”说不定就有所防患。

一、 “投标项目主管”该做的事

就某个医院要买台200万的彩超说说。

200万预算，起码已经定位在最多四家品牌上，而且是进口的。这还真不是一般销售能拿得住的，大多老板是自己去做事儿和做主。销售环节搞通、厂商授权也梳理妥当，指日可待的就是招标公告了。除非老板亲自去投标，到投标环节的时刻“投标项目主管”应该正式出场，老板最多需要嘱咐那么几句就足矣，比如：“这个项目对公司很重要”，“你负责这个投标项目”，“你有权安排其他人做助理”，“有问题随时跟我说”，“投标前的准备会议我参加”。这样的项目主管才是真正意义上的法人授权代表，而不是搬着标书来现场一问啥也不清楚的那个人。

一旦接任了老板的投标授权，该忙活起来的事儿还是很多，总之要做好投标过程的整个质控。

法人授权书最好准备两份，一份随时放在身边，一份用在即将投标的准备文件里，建立项目档案。

投标小组可以使成功率提高

向老板请示投标要动用的其它帮忙人，成立项目投标小组，哪怕临时的，项目主管也得主持开个小会讨论怎么配合。项目主管把各司其责的任务应当明确，像获取授权、阅读招标文件、制作投标书、商务和技术响应、资格证明文件的提供、审核投标文件样本差错以及提出质疑等均需要仔细分工，按人头到位

项目主管要凡事能亲力亲为

招标文件的要点是制作投标文件的命脉，投标文件更像供应商生产的“产品”，项目主管有保证质量的四大准备工作要进行：

1）投标文件与招标文件的符合：

招标要求是否符合，从资格到商务到技术，不符之处找出主要问题，理由充足可以在时限内提出质疑，不然开标后经评委检查，合格不合格就看前期自检全面不全面，投标的命悬一线还是评委查实得的分数高低；销售环节发生的任何需求变化影响到投标把握不大的时候，不该投的硬冲是不可取的，项目主管明白的话应及时向老板提出“刹车”理由为宜，起码可以避免心理上“易怒”“不忿”的不良心境。

2）标局不见投标保证金白投：

投标保证金是招标流程关注的重点，要早落实。忙了忘了临阵想起急着投递，截止时间到不了标局的帐投标也是绝对没戏。

3）落实一系列证明把握才更大：

拿的授权是代理又代理的，资格文件就必须有连串的证明；厂家不需要证明自己产品有经营许可，但必须有生产注册，厂家不是自己生产的就要有授权和经营许可了；设备和配置要和SFDA注册表相符，也要在医疗器械经营类别范围内；业绩不用东拉西扯凑那么多去显得市场好多么强大；售后服务在本地得有证明，售后代理更需要提供厂家授权和资质证明。。。。所有的请按规矩来。

4）万一找你现场答疑的时候：

厂家人不来不在，授权代表、技术支持工程师都可以答疑。目前来看，投标代表甚至技术工程师对设备参数、商务把握还不是轻车熟路那种，或者连投标设备干嘛的也不知道。这是医疗设备行业的通病--产品知识缺乏综合症（跟老板很有关系），这类病患者还不少，他们投的标能健康不奇怪才怪，毛病反映到了投标书里别以为评委看不见，一个准儿自己都觉得不好意思难堪自责。