1.
疫情後，不要把追趕目標變成一場數字遊戲
一場突如其來的疫情，讓多數企業的一季度運營目標幾乎報廢。相信隨著情況好轉，各級管理者都在盤算著如何追趕目標，如何把一季度的損失挽回來。
可以想象得到，管理者們會開始玩一場數學遊戲，銷售額和利潤的目標自然是最為重要的，過去他們擅長於將其按照時間維度分解到不同的團隊和人頭上，而現在“這場數字遊戲”就是要把原本放在一季度的數字，分攤到剩下的三個季度上去。
那麼，在管理者眼中看起來很正常的“追趕目標”以及“目標重新分配”在員工眼裡是什麼呢？
毫不客氣地說，相當多的人們已經陷入了“目標壓力困境”，他們已經習慣接受“別人給的目標”，從中並沒有任何關於目標實現的激情，唯有壓力，於是他們選擇埋著頭幹下去，肢體在行動，頭腦中卻難以激發出實現目標的更優路徑和創新。
而對於管理者們，似乎在數字修改的遊戲中得到了“安心”，剩下的就是下屬們如何執行了，他們只需要不停地督促和使用績效工具即可。
很多管理者已經特別擅長“逼一逼”的管理方式。
別說在疫情下，平時也經常如此，每到月末、季度末，如果目標還差一些，那就開始逼數字，而團隊似乎在這個時候就會變得緊張行動起來。
如果目標被“逼”得實現了，則大家安好，如果沒有實現，那就再繼續逼，但多數管理者談到此處時，都會表示“逼一逼，還是有效果的”。
在這樣的團隊裡，管理者眼裡只有數字，還美其名曰“量化管理”和“以結果為導向”。
我們更是發現，對於員工而言，這些目標即使“逼一逼”完成了，他們也沒有多大成就感；如果沒有完成，也不會有任何愧疚感。
雖然團隊還在運行，甚至業務還在增長，可卻充滿了“麻木”和“壓力”。
對於目標的理解，不應該是這樣。
2.
團隊管理者，需要懂得“目標感染”的技巧
最早提出“目標感染 ”概念的是哥倫比亞大學社會心理學家海蒂.格蘭特.霍爾沃森,她談到在如何幫助別人實現目標時，可以用目標感染的方法，就像流感一樣，目標也極具感染力。
當人們看到別人追逐某個讓自己也合意的目標時，會得到強大的暗示，從而在潛意識中被觸發同樣的目標。
更引人注意的是，就連你不認識的人的目標，都可能成為你自己目標的觸發因素。
“目標感染”效應在很多方面都得到了應用，例如此次疫情中，人們開始思考真正應該學習的偶像是什麼樣的人？
網上有一段關於鍾南山教授用流利英文進行學術講解的視頻，評論欄裡面紛紛表達佩服之情，更有很多90後、00後也在看到之後，表達自己需要努力學習。
這就是一種目標感染。
可惜的是，在企業組織中，還有許多的管理者並不懂得利用“目標感染”來推動整個團隊朝正確的方向前進，而僅僅是靠“逼”，要知道，被迫走和自己想走，絕對是不一樣的。
盈利，的確是企業組織的最核心目標，但為什麼有的團隊充滿鬥志，而有的團隊則行動緩慢，不逼不行呢？
在一家軟件公司裡，從上至下都貫穿著非常嚴格的量化指標，公司倡導“正直、奮鬥、以客戶為導向”，總經理在暗暗自喜自己花費一番功夫做出來的管理體系，可他卻不知道，自己以客戶招待名義報銷給太太買皮包的事，員工已經在悄悄流傳；有一次拜訪完重要客戶回來，在辦公室大發雷霆，罵客戶是豬，這件事也同樣沒法密不透風。
可想而之，在會議上，總經理一本正經強調正直，強調內心尊重客戶時，下屬們是否會被他的話感染呢？
這樣看來，團隊配合不佳、員工沒有歸屬感，這些團隊一直存在的問題，恐怕僅僅靠人力資源是無法解決的。
老胡認為，優劣企業的差異，很大程度上在於團隊領導者是否具有“感染力”，是否能將目標正確地傳遞下去。
是該重新定義的時候了。
3.
團隊領導者必須要做到的三件事情！
在另外一家從事連鎖餐飲服務的公司裡，同樣倡導“以客戶為導向”，員工們從來不會覺得在這一點上，上級和自己做的事有什麼差別，大家都在做同樣的事。
公司規定，不管哪一個層級的幹部，每個月至少有三次要走上一線崗位去服務客戶，從而避免決策脫離市場的狀況，而各級幹部在切身實施服務中，感受到客戶的需求、自身產品和服務的差距、問題及創新機會等，都在每週的例會上探討，並形成一致的行動意見，他們並不是在例會上詢問各種數字，更不會總是享受“逼一逼”的管理行為。
當所有人都覺得在做同一件事的時候，目標感染就在組織裡形成效應了，團隊的積極性和活力將會得到很大程度的激發。
老胡對此進行了歸納，認為團隊領導者要實現“目標感染”，必須要做到以下三件事情：
第一件事情：以身作則
在員工的心目中，管理者往往是“說教者”的化身，他們總是會滔滔不絕地講述各種理念和道理，神情投入且唾沫橫飛，可他們講歸講，真正做的時候卻沒人能管束。
◆喊著要創新的管理者，卻從來沒有耐心聽取下屬的想法；
◆ 倡導員工發展的管理者，卻不肯在年初花時間給直接下屬制定一份發展計劃；
◆ 學習“以奮鬥者為本”的老闆，參加產品會議不到一個小時則哈欠連天，甩一句“交給你們了”，就拍拍屁股走人，轉身就到了高爾夫球場揮汗如雨；
... ...
你倡導什麼，就要自己言行一致，這是合格管理者最基本的要求，因為員工們都在看著你，他們自然也會有樣學樣。
我們發現，失敗的管理者，往往特別會要求別人，卻不懂得要求自己；而成功的管理者，他們會堅持自己的理念，並踐行，讓團隊看到且受到激發，影響一圈一圈的人，傳遞下去，目標的實現也就這樣一起實現了。
第二件事情：懂得轉化
管理者需要將自己想要的，轉化為下屬“合意”的目標。
不合格的管理者，在把目標“扔”給下屬的那一刻起，角色就變成了督促者和評估者，而事實上下屬並沒有真的覺得這是自己的目標，而是替上級去完成他的目標。
必須要懂得一個現實：
沒有人喜歡被安排做事，沒有人喜歡做別人的事。
真正讓員工具有動力的，並非物質激勵，而是他們清楚地知道：什麼是他們本應該做的？並且能夠做到的？
管理者自己的目標，如果未加轉化，簡單分解給下屬去執行，就是在“偷懶”，因為沒有人比你自己更瞭解這個目標的意義及實現策略。
你所要做的，就是將自己想要實現的目標，轉化為下屬能夠理解且真的認為屬於他的目標。
老胡認識一位非常聰明的人力資源總監，公司下達了數個關鍵指標給到她，諸如人工成本控制、骨幹員工流失率、員工成長度… …
她並沒有按照傳統人力資源的各大模塊分配給下屬，而是召集部門十一位同事開了個會。
她說：“人力資源部門的價值往往難以實際評估，我們做了很多事，但未必會被人認可，所以大家也會非常累。我所希望的是，我們並不是要去跟銷售比業績，去跟研發比技術，而是在我們自己的領域要能成為專家，讓所有的職能部門能夠信任我們。所以，大家談一談，在各自的領域裡，如何成為專家？專家應該有什麼樣的表現？當然，不是一年就能完美實現，可以分幾個階段，我們今年每個人設置一個自己的節奏，要做成什麼樣，我們一起討論一下。”
會議的效果很好，大家受到了“
成為專家，讓其他同事信任”這一目標的感染，這是他們每個人內心合意的目標.討論中大家對自己原本常規的工作提出了更高的要求，最終結果自然會體現到原本那些冷冰冰的部門指標上去，並實現它們。
可以看出，這位人力資源總監非常懂得：管理團隊，並非把自己想要的強行賦予下屬，而是用下屬自己的語言來構建他們的目標，這需要上下級共同努力。
第三件事情：掌握住富有意義的觸發因素
當所有人都以金錢為目標來行動的時候，看似目標一致，但沒有一個貫穿每個人的“動力紐帶”讓人們高意願行動，成為數字指標的奴隸。
即使員工們告訴你他們最想的就是“賺錢”，但實際上你會發現
這並非是讓他們最有動力去實現工作目標的事情：——漲薪酬的激勵效果，不會超過一個月；
——提升職位的激勵效果，也不會超過兩個月；
那麼，如何實現“目標感染”，讓所有人的行動趨同呢？
這要求管理者來尋找富有意義的觸發因素，並且必須認識到一點：
每個人，都有動機去做一些超過自我需求意義的事情，找到自身工作中存在對社會、國家、環境有意義的地方，就是最好的激勵。
今天看到朋友圈，我所認識的茶葉品牌“華祥苑”深圳某店的員工們做了一件事情，她們著正裝，用精緻的禮袋裝上茶水，去給商場安保人員、環衛工人、清潔工等送茶水喝。
要知道這些人平時基本上沒可能進到華祥苑去買茶喝茶，並非目標客戶。
可是店員們在做這件事的時候，並不會想到銷售收入，而是感受到自己做了對社會有益的貢獻，參與到共同抗疫的行動中，會被自己這份行為而驕傲，會更加感受到公司品牌的價值，會讓他們更加理解公司的目標。
同樣，在另外一些優秀的企業裡，團隊上下一致，用心去理解客戶、服務客戶，經歷困難甚至是遇到客戶不理解的刁難之後，完成任務得到認可的快樂，一定是能夠在心裡流淌的，這遠遠大於一心想要客戶籤合同而做事的效果。
企業必須要抓效益，但真正的管理者，會抓住有意義的事件來作為團隊“目標感染”的觸發點。
疫情下，每一位管理者都應該思考並重新定義目標的傳遞方式，開始設計自己為“目標感染”應該做什麼，從而帶領團隊贏在疫情後！
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