某互聯網服裝公司產品運營小組制組織優化
引：服裝行業是傳統的行業，競爭也非常激烈。因為消費市場的特點，童裝行業成長空間還是比較大。另外一方面，隨著互聯網電商的崛起，做童裝電商線上運營的公司發展比較快。韓都衣舍大家都比較瞭解，也成為互聯網服裝電商的一個典範。很多服裝企業都把它當標杆進行學習追隨模仿。
但線下、線上明顯不同，從線下到線上，如何去做戰略運營平衡，如何建立不同的組織機制？
下面這個案例是我們親身親歷，參與負責的諮詢項目。簡單總結一下，避免對號入座。
1、公司簡介
我們暫且稱為E公司。國內著名互聯網童裝公司，行業前列。成長非常迅速。
2、業務概況
擁有互聯網運營平臺，與如淘寶唯品會、京東等眾多網絡平臺電商合作，電商平臺有200-300人。每年營業收入有4~5億。
3、項目需求與背景
•過去幾年，實體店擴展，但多數為聯營，B2C未成長；020未實現，店門虧損，內部積極性動力不足。
•2013年以後，隨著互聯網平臺業務增長，戰略談判力加強，積極收縮聯營店，自有店擴展、轉型，提高單店運營能力。
•公司董事會會議決定，大力加強互聯網平臺業務組織建設。
4、網絡銷售業務運營問題
公司副總經理策劃出身，初期負責產品開發，後期一直負責開發管理，親自擔任產品總監。公司發展到現在包括3個設計部，近20名專職設計師。每月設計出的構思稿、手繪稿、設計稿、樣板，都要經過副總經理審核把關。
•集中化的職能管控出現如下問題和困擾：
-產品決策流程長，反應慢。
-副總經理工作壓力大，也經常抱怨下屬缺乏獨立思考。
-出現一言堂的現象。領導發話，產品部經理很難繼續發表不同意見。設 計師的不同意見不方便表達。
-產品策劃和市場需求、趨勢判斷很難有效統一。判斷準則不清晰，全部 壓到副總經理的決策環節。
-選款環節，更是經過了層層過濾後到達運營總監、市場總監的新產品會。 很多設計師認為的好產品被過濾掉。
-產品表現不好，各店門承擔一部分責任，但產品選款並不完全代表店面
-設計師認為很多好產品被過濾掉，可能過濾掉了很多可能的爆款產品。
5、網絡運營問題的內外環境問題
•職能驅動的組織問題。團隊規模增加，設計量比較大。
-產品線長度寬度增加，從小、中、大童的產品寬度，從休閒、奢侈、戶 外、禮服等各種產品類族。
-市場響應要求明顯增加，市場各類新品層出不窮，迭代速度加快。
-競爭越來越激烈，產品週期在縮短。爆款產品週期也縮短，必須儲備足 夠的優質產品。
•集中管理對產品總監的要求更高。
-要求產品總監對一線市場深度、長期關注並深諳消費者、競爭產品態勢。
-熟悉公司產品線、各款產品設計理念、並判斷產品的市場表現。
-大量的產品溝通、決策，要求精力旺盛。
•集中管理，無法實現快速、精準的市場需求響應，無法體現產品運營決策理 念，更無法差異化體現不同業態店面的經營要求
•設計師考核方式未充分體現市場價值，而是重於任務。
-比如考核設計多少款，入圍多少款。難免充數設計，徒增內部溝通成本， 徒增設計成本。
6、優化網絡運營的頂層組織結構：
ü 扁平化現有組織結構並強化產品經理崗位職權
n 產品總監崗位改為：研發管理總監，由副總經理暫任職。
n 設置產品經理崗位，融合IPD管理功能。
n 淡化產品總監職責，產品總監重在資源平衡、管理決策。產品決策職能轉移到產品經理。
n 完善產品決策、選款、市場表現觀測跟蹤、產品推廣決策執行等各流程。
ü 流程型組織構架：
n 設置產品經理、設計師、市場經理、店長三方組成的產品設計決策小組。
n 設置產品經理、店長、釆購供應小組構成的產品運營決策小組。
n 設置設計師、商品推廣專員、導購培訓專員等構成的產品推廣實施小組。
ü 考核機制重建：
n 廢除繁冗的KPI考核方式。釆取內部市場選擇、爆款激勵、業績提成的方式。
n 內部小組匹配，也是釆取雙向選擇的方式。實戰中磨合、選擇、評估。 最終選擇投票，替代繁冗的日常行為表現態度和能力考核。
n 設計師設計所需要的資源按照業績、選款入圍等進行費用比例預算。超額部分由設計師承擔一部分。
n 選款後，市場表現不佳，超過運營預算或者導致虧損的，產品經理承擔一定比例，市場經理、店長承擔一部分比例。集體決策、集體承擔。
ü 人力資源管理
n 然後公選產品經理，各小組首推產品經理（允許兼職）。產品經理能夠有前瞻性、懂設計語言，能夠與市場店長進行溝通。能夠掌握競聘動態。能夠指導設計師進行產品設計。
n 按照專業、興趣、自願對設計師進行分組。
n 根據市場價值、產品盈利能力等因素，重新調整設計師薪酬體系。薪酬結構由原來的底薪+績效+獎金，改為：底薪+入圍獎金+市場業績提成+爆款激勵獎金+設計運營費用預算綜合考核。
n 逐步廢除設計師日常行為作息管理，嘗試彈性工資制。加強商業保密、流程化溝通等考核項。
7、項目效果
ü 設計師工作積極性大幅度提高。
ü 考勤作息打卡制度的取消，並沒有讓設計師放羊散漫，相反，設計師感覺更加寬鬆。
ü 設計師業績提成制度，使得設計師更加關注市場需求，主動加強市場溝通。 不再堅持專業設計訴求，也不再固執堅持自己的興趣偏好。
ü 各店長也更加重視設計前期參與。因為他們的意見會得到充分尊重。不再像 以前那樣，“沒有表達意見的機會”。
ü 後期，雙向選擇釆取了“非實名產品選擇會”，避免了可能的人情選款。後期增加了產品品牌與設計選款的細則條例，保護了公司產品品牌形象。不符合公司產品風範、風格的產品，不予選型定性投產和推廣上市。但予以儲備，不鼓勵設計師打板。
ü 老闆娘日常工作壓力大幅度縮減，能夠有精力進行研發預算把控。開始有更 多地精力進行研發資源整合，機制完善，設計師成長關注。
ü 公司爆款開始逐步增加，產品設計效率大幅度提升。
後記：
互聯網行業性質，市場特點，以及從業人員的年齡階段，行為特徵，心理訴求，互聯網電商銷售的流程，現時代的個性化定製化產品特徵，消費者的消費心理以及購買決策，互聯網童裝銷售的競爭特點，以及具體產品設計，研發，選款推廣這些具體的操作工作特點，等等都要求我們要建立不同的組織架構，業務流程，激勵機制，對人的日常工作自我管理要求極其高，除了控制督導，我們更重要的是激勵，有比管理要求更高的就是創新響應服務, 而且具體工作是以項目制來進行。強調各單元各業務，各各崗位，按照流程來驅動，以市場為響應起點，創造性，自覺性，自我驅動性，這是互聯網童裝產品設計策劃銷售的基本工作特點。也因此不太建議用kpI方式進行考核，我們建議按照項目制，按照單品盈利，考核費用，結合互聯網特徵去考核具體的指標，比如頁面瀏覽，點擊購買退貨，投訴等。內部運營方面可以考察各種費用成本，服務溝通協作，以及前端採購的配合，物流協調，市場設計，研發製版，終端管理等各方面的協同。
就這個項目本身來說，我們的任務就是從管理機制上入手，來為客戶思考，組織建設，團隊建設，以改善業務運營。但好在我98年做過研發，2001年到2005年一直從事營銷一線工作，2006年07年一直從事營銷諮詢工作，好在我有這方面的基本的基礎，但總體上還是屬於外行，以後要加強互聯網新時代的營銷模式學習。
王曾田，學名王印久，東南大學工學碩士，山東大學工商管理碩士，武漢大學研修生，10年國企、民企、創業型、上市公司工作經驗，15年企業管理，諮詢輔導教練經驗。專注於中小民營企業的發展諮詢服務，主要從戰略規劃營銷，組織管理，各方面幫助到企業，主要以常年顧問企業教練私人顧問的方式開展工作。
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