王老師真實案例：拯救-山東某照明裝飾企業的組織變革回憶錄
引：2010年以後專注於組織變革研究，有過很多典型的案例。對於中小企業組織變革，也是頗有經驗的。僅僅談組織變革的理論，實在是讓人頭疼，組織這個詞特別讓人煩，組織變革那就更別提了。在實踐中，組織變革尤其讓人頭疼，真的是白頭髮要多很多根兒的。下面我們就某一些真實案例，做一回顧總結和大家共同分享。
1、公司基本情況
我們以山東某照明裝飾企業為例，我們稱這家公司為E公司。這家公司主要從事照明等裝飾，按也做一些家裝。
2、項目背景
我們合夥夥伴與這家公司簽訂了戰略項目和人力資源管理項目，戰略項目屬於第1期，第2期組織項目他們承擔不了，於是找到我讓我負責推進這個項目。
3、合同內的客戶需求與合作內容
雖然合同裡面籤的是崗位職位梳理、效體系以及薪酬體系建設，這是行業內所謂的3P項目，但真正到了客戶端，我個人發現了更重要的問題。
4、真實的需求：豈止是外行人談的需求或者合同？
進入到客戶端，開始了例行的診斷。兩個星期以後，我便發現了更重要的問題。這個問題已經不是簡單的職責體系，績效管理體系，也不是薪酬體系的問題了。而問題更嚴重的在於公司的整個戰略管控、風險管控、運營管控、項目管控等各層面的問題，這個問題隱隱約約體現在項目層面，客戶層面已經慢慢體現，已經嚴重威脅到公司的安全，這背後實際上是公司高層組織問題。
5、艱難的選擇：顧問良知
顧問良知，驅動筆者超越項目合同邊界。這樣做是好是壞？是否應該管閒事? 成功的可能有多大？
作為承接本項目的顧問老師，我本是做交付的，客戶也不是我的，合同也不是我籤的，這裡面就存在一個問題：我要不要從根本上為客戶解決這樣一個致命的問題？如果這樣做，這真是會累壞了，而且會觸動更多的利益，合同金額不會變，我個人也撈不到更多好處，還有可能惹了馬蜂窩。是依照合同按部就班的交付？如果這樣做，很顯然非常輕鬆，因為我們這樣操作項目已經有六七十個了。完全可以按照套路形式，無必要觸碰太多的內部利益，也不要影響太多人，不要有太多的主力抗力，這樣輕鬆拿錢走人。
後來不知道為什麼，也可能是客戶董事長所說的，“王老師，你就是老天派來的拯救我的”。 就憑這句話，我感覺我當時的決策是多麼的高尚。於是我開始了我艱難的作業。
6、運營問題的深入分析：千瘡百孔不為過
-公司財務管控問題，董事長缺乏基本的數據
-項目大部分延期
-應收賬款超期，達到2年，個別比例太高
-項目資料管理不善，影響了項目清算和回款
-客戶投訴無應有的重視
-項目合同保管無序
-項目經理職業化不足，現場管理混亂
-公司監察崗位履職無力，效果不佳
7、組織問題發現：組織極度扭曲是運營混亂的根源
•董事長的管理風格屬於授權管理。專業缺乏，但人脈廣泛。內部管理粗放。
•公司組織結構屬於職能型。
•公司組織結構層次太多，從總經理--總監（事業部）--部門經理--項目經理--(項目部內部組織結構）員工，五個層次。
•異地、合作項目、外包項目等各種項目形態，裝飾、照明、園林等各種項目類型，項目量大，專業性強，總經理過多依賴於工程副總。而工程副總長期 以來，疏於項目管控，建立自己的項目經理徒弟兵團，貪念漸起，職務不清廉。
•專業性比較強，總經理缺乏基本的業務知識基礎。聘任總工負責技術，無力 也不願意在項目管理方面參與太深。
•董事長聘任的新任監察部總監，過於強勢，動了太多人奶酪，被隔離封閉。 工作開展不力，信心受阻。
•財務總監未能盡職，做出一定的妥協。
•董事長未能發現異常，依然過度依賴幾個高管。財務數據異常現象被掩蓋，業務異常現象被刻意隱瞞。
8、解決措施：落地有聲的務實操作
顧問良知，讓我們挺身而出。救了公司，也是救了百十位員工及背後的家庭。
•由合同履行入手，判斷財務狀況
• 由客戶拜訪入手，真實掌握客戶及項目結算、清算和回款問題所在。
•及時發現增項、變更等關鍵事項，保護公司利益。
•通過項目部、合作單位的明察暗訪，發現項目管理問題。
•通過項目經理的問題發現，審查、下崗停止處理，明察內部問題。
•約談供應商，審計供應商，發現問題的，進行及時的調整和處理。
•完善內部管理，包括資料管理、現場管理等。
•全面調整項目部人員使用、配置。
•逐步調整副總經理、總監、職能部門經理崗位職責中不合理的職責、權力。
•廢除事業部、現有的部門設置。
•建立以流程管理、項目管控、項目支持服務、資源管理等邏輯鏈接的組織結構形態。
•顧問良知，驅動筆者超越項目合同邊界，迅速思考對策。
•盤點全體高管，判斷可信任程度。
•選擇了清廉、有能力、對董事長和股東完全忠誠的財務經理、辦公室主任進 行溝通。言明厲害，達成共識。然後，與監察部總監一起，建立改革的三人 小組。
•顧問指導變革策略：從合同梳理入手，盤點項目狀態，洞察財務問題、釆購 問題和應收賬款問題。迅速要求項目經理整理項目資料和檔案。
•發現項目問題（外部變更、責任、回款、資金管控、客戶問題、供應商問題
) 等，歸納總結，想董事長彙報。進行外部客戶拜訪、項目經理更換、供應商約談等工作。•逐步強化合同管理、客戶關係管理、資金預算管理、項目經理職能，同時， 廢除事業部，實現人事權的轉移。
•全面盤點各項目問題，迅速新聘任項目經理，承擔項目推進、救急等責任。同 時，處罰開除一部分項目經理。
•全面盤點項目部員工，組成評價小組（董事長、總工、三人小組、顧問）， 全面進行員工測評、面談，使用安排。
•鼓勵員工建議、問題反映、檢舉揭發的通道。大膽處罰、擱置部分總監人員。 逐步進行權利再調整。
9、項目策略
①通常來說，組織結構變革是由董事長親自由上而下推動，但本次
ZD公司組織結構變革真正實現了自動自發。過程中由顧問策劃指揮。②由合同梳理、財務分析、客戶溝通、供應商調查、項目經理更換及調查等關鍵動作，全面發現問題，逐步分析，逐步處理，以事實為依據，全面震撼和動搖了原有的利益小團體。
③由“對事--對人--解決事的問題--解決人的問題”這個邏輯開展。讓員工開到希望。
④發現了重點的資金問題，高管職務侵佔的問題，供應商問題，也發現了部分 客戶和公司高管裡外勾結侵吞公司財產問題。發現了諸多黑洞，讓董事長震怒，未能及時發現問題，過於相信江湖義氣；也感到十分地幸運，現在發現 了問題，還能給公司留下一口氣。
⑤三人小組，私下運作2個月，頂住了太多的壓力，克服了諸多困難。來同顧問一起，每天睡眠不足，要理清幾十個項目的實際情況，非常艱難。
⑥董事長所言
“終於知道你們當時為什麼那麼忙，那麼累了”，筆者答到“沒有掌握事實，不敢驚動董事長”，但我堅信，公司出了問題，所以先動手去查證。“如果顧問先說後做，董事長你也不會相信，也容易打草驚蛇。”10、項目效果
本次組織變革，超過了合同邊界。甚至根本就不是合同內容了。但是卻拯救了公司，發現問題比解決問題更重要，況且我親自推動組織了這次組織變革，也頂著巨大的壓力，包括心理壓力，精神壓力。就像董事長所說，我是恩人，貴人與老師。這個老師是董事長個人的老師，而不是公司請的顧問，王老師和那個合同沒關係。
我深感欣慰。
後記：
組織變革艱難的進行了三個多月，已經初步的開始理順，而且發現了更多的問題。這些問題的嚴重性，逐漸被引起了董事長的注意，並且開始直接參與到組織變革中。大概五六個月以後，董事長開始親自抓大小業務以及人事組織財務，並且開始與重要的客戶對接。這也正是我想要的，也是我當時所講的，公司第前3個月應該說是清創的階段，把最重要的問題先給凸顯出來，把重要的人事權利先調整了，才能掃清變革的道路，也才能真正有效的解決業務與管理的問題。實際上，公司的改革一直堅持了一年半，後面就是對外的事情。在這個過程中，董事長及部分高管以及核心員工，一直在堅持。
當然了，在個人眼裡，這個過程也是在補課。中小企業老闆不要有業務的時候不要忘記管理，不要忘記組織建設，管理是慢功夫，是必要的，不要忽略他，欠下的早晚要還。
王曾田，學名王印久，東南大學工學碩士，山東大學工商管理碩士，武漢大學研修生，10年國企、民企、創業型、上市公司工作經驗，15年企業管理，諮詢輔導教練經驗。專注於中小民營企業的發展諮詢服務，主要從戰略規劃營銷，組織管理，各方面幫助到企業，主要以常年顧問企業教練私人顧問的方式開展工作。
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