作者 ：王冠群簡介：快消品營銷商學院院長、《聚焦》作者、現任贏銷力諮詢總裁
一、機會在哪裡？
疫情毫無疑問是危機，危機，有危險，也有機會。機會在哪裡？
洞察商機首先要搞清楚疫情對2020年經銷生意催生了哪些變化。
我們首先來分析疫情對全行業，對快消品，對食品飲料的影響重傷程度：
結合這些重傷排名，贏銷力諮詢團隊對36家商超和120家連鎖便利進行了調研，發現以下變化和商機：
二、疫情對品牌大單品，大中型企業影響相對較小。
自2020年1月23號開始，全國進入封路、封村、封社區模式。很多社區為了確保居民不被感染，一家只發放一張出入證，每隔3天允許一家派出一個人出門採購生活必需品。
消費者在出門之前把要買的東西全部列出了清單，到超市後直奔貨架，買完就走。這就是標準的理性購物。
理性購物有一個關鍵詞：購物菜單。一個品類正常儲存在人類的大腦中的品牌是三個，首選是品類第一品牌。要麼是全國性品牌，要麼是地頭蛇品牌。
比如買紅燒牛肉麵首選康師傅，買酸菜面首選統一，買非油炸方便麵首先五穀道場，買掛麵首選克明，買榨菜首先烏江，買白色巧克力蛋糕首選唇動，買麥麗素首選金絲猴，買牛軋糖首選馬大姐，買杏仁露首選露露，買豆瓣醬首選鵑城、買功能飲料首選紅牛，買葡萄糖飲料首選經口。
贏銷力諮詢團隊的終端調研驗證了這個理論，很多知名品牌的非核心產品銷量遠遠不如核心大單品銷量。非知名品牌銷量更慘不忍睹！
非知名品牌平時在超市主要靠推廣，一推廣就有銷量，不推廣幾乎沒有銷量。
推廣其實就是增加消費者感性購物幾率，推廣就是做品牌沉澱。
也驗證了一個理論：品牌就是知名度+美譽度，意味著消費信任和首選。
大企業必有核心大單品，大企業必有知名品牌產品。大企業抗風險能力相對比較強，不會因為這次疫情倒閉。而且政府會催促大企業復工。
小企業基本沒有大單品，也就沒有認知符號，抗風險能力較弱，一旦沒有推廣，沒有價格優勢或者特殊時期價格不敏感時，銷量就會斷崖式下滑。
這幾年很多經銷商因為品牌產品利潤低放棄了代理，甚至出現品牌產品找不到代理商的局面。這是不是商機？
作為經銷商，評估一下，你代理的產品中有沒有知名大單品，你有沒有和大中型企業合作？你合作的企業發展趨勢是向上還是向下的？
經銷商的規模、地位與你合作的企業、代理的品牌是成正比的。
三、疫情對單品類經銷商影響較大，對多品類經銷商影響較小。
如果你只做禮盒產品代理、低溫短保產品代理，只供餐飲產品代理代理、只做白酒產品代理，那這次疫情你就中獎了，很有可能一部分會倒閉。
在中國經銷商群體中有一個奇怪的現象：多數經銷商只做某個品牌或者某個品類經銷商。比如代理糖果的只做糖果，代理烘焙的只做烘焙，代理白酒的只做白酒，代理方便麵的只做方便麵，代理IP產品的只做兒童產品，代理調味料的只做調味料。美其名曰，精準，聚焦。
這在生意前期是正確的，但到了中後期，就限制了生意的發展。
一個企業要發展遵循路徑：大單品→大單品群。
一個經銷商也一樣。
大單品群就是產品組合，同一品類不同檔次產品組合，不同品類產品組合。
產品組合可以解決兩個問題：
1、淡季不淡，旺季更旺。單一品類淡旺季往往很明顯。
2、渠道、倉庫、車輛、人員等資源運用最大化。
渠道是是共用的，渠道就像高速公路，路修通後，只跑一輛車就浪費。
贏銷力小夥伴調研的1000名經銷商中，130多個銷量不受影響的要麼是米麵糧油經銷商，要麼是多品類經銷商。
其中28個同期翻倍的都是多品類經銷商，應了一句話：東方不亮西方亮。
四、競爭路徑發生了變化，擠壓式增長成為常態。
經銷商這個群體誕生於1978年後，經銷商的變化是隨著產品需求變化而變化的。
產品需求路徑：產品稀缺（2000年前）→產品豐富（2012年）→產品過剩（2017年）。
經銷商發展路徑變化：坐商（2000年前）→行商（2012年）→服務商（2017年）→品牌平臺商。
伴隨這兩個變化，競爭路徑也發生了變化，由過去的增量競爭（一起增長）到存量競爭（消費需求相對穩定，需求總量不增長），由過去的普遍性增長（幾乎所有的經銷商都在增長）到擠壓式增長：我的增長建立在競爭對手下滑的基礎上。
這次疫情會有一批經銷商倒下，你能不能抓住這個機會，增加你的銷量？如何抓？
五、疫情催生銷售渠道發生了鉅變。
渠道一直在不斷演化，有意思的是歷次渠道大變革都是由外力在推動。我們先看一下渠道演化路徑圖（王冠群專利分析）：
從渠道演化上我們可以得出三個結論：
1、渠道演化的動力來源有兩個，一個是國家改革，比如供銷社到流通渠道的誕生。一個是市場變革。
2、渠道演化從單一渠道，到多渠道，再到渠道碎片化。
3、出現一個新渠道，必然會影響老渠道。
就像高鐵出現了影響的不僅僅是綠皮火車，還影響600公里內的飛機航線，以及長途大巴。
回顧這40年，生命力最強的就是流通渠道，2000年前談渠道就是談流通渠道。
這期間誕生的商超、連鎖便利嚴格意義上就是流通渠道的細分和升級，面積再大一些，管理再專業一些而已。本質上都屬於線下渠道。
肺炎疫情下，流通渠道完全停擺，強制關門。至少50%的銷量沒有了，而且是一個月，甚至更長。
2003年的非典催生了電商渠道，2008年第一個雙十一電商渠道爆發。
通常春節是電商渠道的淡季，小店打烊，物流放假。
今年春節到現在，電商出現小旺季，小店照常營業，順豐、京東春節不休，但由於其他物流停擺，電商並沒有出現井噴現象。
疫情不僅推動了電商春節期間的銷售，也催生了社區分銷，可以肯定的說，社區分銷是今年春節最大的贏家。
封路、封村、封社區，產品如何到消費者手中成為迫切需要解決的問題。
社區分銷不僅解決了電商的配送問題，也解決了傳統營銷的分銷問題。
社區分銷是通路精耕的升級，通路精耕是掃街模式，掃的是店。社區分銷掃的是人，以地域為單位的熟人。區別於通路精耕的是工具：採用APP下單（線上模式），配送到人。
這一模式不會隨著疫情的結束而結束，即便疫情結束也會得到蓬勃發展。
六、疫情催生銷售模式發生了鉅變。
銷售模式指的是產品通過某種方式，送達消費者手中，完成“製造→流轉→消費者→售後跟進”這樣一個完整的環節。
營銷原來有兩個空間：線上、線下，現在變成三個空間：線上、線下、社群。
傳統營銷是抄單車配到店模式，經銷商通過鋪貨車把代理產品送到店就完成了銷售。電商是通過平臺下單，物流統倉配送到家完成銷售。
社區分銷是傳統營銷和電商的結合，核心是社群，也就是線上與線下的連接，通過APP下單，完成銷售。
社區分銷是以人為核心（團長或者分銷商）。比電商更快捷，比傳統營銷服務更好。
社區分銷也是到家模式，是同城到家，不但解決了便利性問題，還解決了認知、信任和最後500米服務問題。
所有營銷是圍繞人去展開的，人在哪裡，生意就在哪裡，營銷就在哪裡。
消費者在兩個空間生活：
1、地理空間：居住的社區，村莊。
2、虛擬空間：網絡社群（微信群、其他群）。
社區分銷既解決了地理空間的銷售問題，又解決了虛擬空間的銷售問題。
七、疫情之後，你能不能抓住商機？
潮水退去，才發現誰在裸泳。
一場疫情，把很多企業和經銷商打回了原型。
經濟上行時，無所謂能力，豬都能飛起來。
經濟下行時，方顯英雄本色。
豬的時代過去，鷹的時代到來。
鷹的特點：自己飛翔，獨立生存。可以藉助風力，也可以逆風飛翔。風越大，它飛的越高。
疫情之後，你能不能抓住商機，逆風飛翔？
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