企业想要获得成功，差异化是关键。实施差异化靠的不是创意，不是小聪明或者臆想，靠的是一门关乎逻辑的科学，一门按照规则进行合理思考并用事实检验的科学。
如何有逻辑的、科学的找到自己的差异化并付诸实践？以下，Enjoy：
作者 | 杰克·特劳特
来源 | 定位战略（ID：Dingwei_zhanlue）
很多营销项目之所以失败，其根本原因是项目缺乏逻辑性。反过来，如果营销项目有理有据，有逻辑性，这个项目可能就是大赢家。
因为安飞士在租车业排第二位，所以它就需要更加努力才行。不是创意，这是逻辑性。
△安飞士广告文案
因为IBM囊括了所有与电脑相关的业务，且规模庞大，所以与其他电脑生产商相比，IBM电脑集成做得更好，这就是逻辑性。IBM的差异化概念恰恰就是“电脑集成”。
既然逻辑是一门科学，那么独特销售主张的提出就应该是门科学，而不是艺术，这样才合乎情理。不过，创意派不同意此观点，他们讨厌受限于某种模式，不希望自己的创意被约束，所以他们竭力攻击这种观点。
但更糟糕的是，一家公司几经艰辛，制定了战略，为品牌提出了简单、直接的诉求，接着将诉求交给创意公司去执行。
结果，公司只能眼睁睁地看着这个诉求被所谓的创意弄得面目全非。为了避免这种情况的出现，每个人必须遵循下面四个简单步骤：
No.1 竞争环境分析
差异化不会在真空中提出，每个竞争对手都会极力提出自己的概念。要将你所传达的信息放到整个竞争环境来看，必须具有逻辑性，必须从市场对你的竞争对手既有的认知开始。
真正需要做的是：快速获取顾客心智中已有认知即心智快照，而非深度思考。
还需弄清楚：在潜在客户心智中，你和竞争对手分别有哪些优势，哪些劣势。
我们最喜欢的调研模式，就是把与某个品类相关的基本特性罗列出来，然后列出不同的竞争品牌，让人们为每个品牌打分，分值从1至10不等，代表不同的契合度。通过调研，可以发现哪个品牌拥有这个品类的哪个特性。这就是你所处的竞争环境。
竞争环境也包括市场的最新动向。你提出概念的时机合适吗？
当整个百货行业为了降低成本时，都在裁员并减少服务。诺斯特龙百货店提出的“更好服务”差异化概念，就正合时宜。
莲花公司成功推出Notes（第一个基于群组软件开发的网络平台），彼时美国各大企业正准备把个人电脑联网，时机选得非常合适。
这就像是在冲浪，行动太早或太晚都不行。只有把时机把握得恰到好处，你的差异化战略才能产生长期效应，才能创造利润。
No.2 找到差异化概念
与众不同就是不能雷同，独一无二就要举世无双。
所以，要找到一个概念，把你和竞争对手区别开来。秘诀就是：要明白你的差异化不一定要和产品有关。
以马为例。确实，马可以按种类来区分，有赛马、跳马、牧马、野马等。然而，马还可以按血统、表现力、稳定性、驯马师等来区分。
再以大学为例。美国大学和学院众多，共有3600所，比世界上任何国家都多。这些大学在很多方面颇为相似，尤其是在政府资助方面，各高校都愿意接受政府拨款和助学贷款等资助。
希尔斯代尔学院（Hillsdale College）位于底特律向西140多千米处，为吸引那些保守的支持者，该校提出了一个独特销售主张：拒绝包括联邦担保贷款在内的所有政府资助（竞争对手很少能做到这一点）。
希尔斯代尔学院宣称：“我们不受政府的任何影响。”为了强化这一形象，他们把学院定位为保守思想的圣地。
正如一位筹资人所说的：“这个概念我们肯定能推销出去。”这并非妄言，有数字能够证明这一点。
想让你的公司或产品与众不同，有很多方法，但不管是用哪种方法，有一个诀窍：先找到与众不同之处，然后让顾客从中获益。
No.3 信任状支持
差异化要真实可信，你就必须拥有信任状来支持你的差异化概念。我们前面提到过，IBM的差异化是“电脑集成”，而其规模为实施这种差异化提供了关键信任状。
如果你的产品拥有差异化，那么就应该将差异展示出来，这种展示就是你的信任状。例如，如果你生产的阀门可以防漏，那就应该拿出来，将它和不能防漏的阀门直接进行对比。
如果缺乏有力的证明，那么说辞不过是夸夸其谈罢了。
比如，“宽轮距”的庞蒂亚克轮距必须比其他车宽；英国航空公司声称是“全球最受欢迎的航空公司”，那乘客数量就应该比其他航空公司多；可口可乐是“正宗货”，那就必须是可乐发明者。赫兹提出“有赫兹，无须他选”，那么它就必须有使顾客不选其他租车公司的理由。
差异化不是凭空虚构的。顾客会怀疑，会思考，他们会说：“好了，广告先生，请证明一下吧！”你必须拿出证据来。
这不是在法庭上，这更像是在公众舆论的法庭上进行辩护。当然，如果公平贸易委员会或电视台有所疑问，那你可能必须为你所说的每句话提供呈堂证供。
No.4 传播你的差异化
正如你不能不露锋芒一样，你不能把差异化藏着掖着。
即使为产品确立了差异化，也不要指望生意就会自动上门。更好的产品未必能稳操胜券，更好的认知才能赢得消费者的选择。即使是真相，如果没有外力帮助，也可能被湮没。
不管是哪种传播方式，广告、宣传册、网站，还是销售演示，都应该展示这种差异化。
曾经有个快餐行业的客户，委托我们给特许经销商寄圣诞贺卡。CEO看到贺卡后，打来电话，抱怨贺卡里没有体现公司的差异化。我们建议说：“不过是圣诞节，可以不加吧。”他反驳说：“不，我想在贺卡上体现出来。”不用说，圣诞卡发出去了，公司的差异化也一并发了出去。
总之，再怎么传播你的差异化也不为过。
一个真正的差异化概念也能真正起到激励作用。
当安飞士说“我们只是第二，所以我们更努力”，安飞士的员工会牢牢记住，他们依然感到自豪，虽然他们暂居下风。
很多年前，我们建议将“快速服务”作为联合泽西银行的差异化定位。银行员工领会了这个概念，他们比那些大城市的竞争对手（我们称之为昏睡的全国性银行）提供更快捷的服务，以更快的速度批准贷款、解决投诉。他们懂得，只要更快回应顾客，一定会有回报。
美国各大公司很容易相信那些标榜所谓“最佳表现”的鼓吹家，他们鼓动公司耗巨资召开员工激励大会，但说得无非是些愚蠢极了的废话。
员工根本不需要你来指导“如何才能释放真正潜能”，他们需要知道的是“是什么让这家公司与众不同？”
只有知道公司的与众不同之处，员工才能有的放矢，为了目标奋斗！
真正的激励始于公司的差异化。然后，公司才能促使员工们在销售、产品开发、工艺设计等各个环节中实施差异化战略（并让其繁荣发展）。
作者简介：杰克·特劳特，享誉全球的营销战略家，在40多年的实战中不断开创与完善了定位理论。他的作品有《定位》《重新定位》《人生定位》《与众不同》《显而易见》《商战》《营销革命》等畅销书。
本文摘编自《与众不同》，“定位战略（ID：Dingwei_zhanlue）”经出版方授权首发。转载请与我们取得授权。
《与众不同：极度竞争时代的生存之道》
ISBN:9787111348146
极度竞争时代有两类典型公司。第壹类公司：尚未意识到与众不同的重要性，仍在依靠“更高质量”或“更好价值”作战，觉得自己比竞争对手更强。第二类公司：已经明白做到与众不同的必要性，但不知该如何实施。本书概括介绍了许多你可以用来实现差异化战略的途径，同时也对借助创造性、廉价、客户导向或质量驱动等方法实现差异化的难度给出了警告，因为这些都是竞争者同样可以做到的事情。
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