攜印度經驗而來的OYO曾試圖在中國市場掀起一場變革，成為市場顛覆者；如今卻遭遇多重困境，前途未卜。
當黃曉東意識到自己“被裁員了”的時候，他所屬的公司已經解散兩個月了。
黃曉東是千嶼酒店旗下一家酒店的店長，而千嶼酒店早前已被OYO收購。去年12月底，千嶼酒店被曝出進行了一輪大裁員，與此同時，創始人及市場VP等高管已離職，公司部分業務被併入OYO。
“沒有任何人通知我們離職或者辦理離職手續”，黃曉東表示，因此在此後的兩個月內，他依然在上班。但當他想拿回自己每個月8000元的工資時，他發現千嶼的HR都離職了，“千嶼HR讓我們找OYO人事，但現在都沒有人處理。”
向OYO討薪的不光黃曉東一個人。3月5日，幾名OYO員工在抖音上進行了一場討薪直播，他們聲稱想要討回自己該得的績效工資。在屏幕之外，還有幾百個同樣遭遇的OYO前員工在圍觀。
OYO這家從印度市場崛起的獨角獸公司，在進入中國市場後開啟了野蠻生長之路，在瘋狂燒錢擴張的同時，也被負面輿論纏身，甚至每隔幾個月就傳出裁員消息。
但是這一次似乎不太一樣。3月初，彭博社報道稱OYO將在中國裁減約50%的全職員工，另外包括剩下4000名靈活用工的一部分。在此之後，OYO裁員一事在社交媒體上被廣泛討論，更多裁員細節被拼湊出來。
人們發現，現實比新聞報道的更嚴峻——OYO中國此次裁員總人數超過了一萬人，從最高峰的1.5萬人裁剩不到3000人，個別部門從上到下不留一個人，甚至就連技術部門也裁員了接近80%。CXO級別的高管也紛紛離開，所剩無幾。
OYO只剩餘員工不足3000人，圖片來源：OYO離職員工提供截圖
攜印度經驗而來的OYO原本想在中國市場掀起一場變革，成為市場顛覆者，然而在連續推出1.0、2.0戰略失利後，其前途陷入了未知。
大規模裁員
張青雲原本以為自己還能在OYO堅持一段時間，但他很快發現自己錯了。
3月初OYO開始裁員的時候，由於疫情的緣故張青雲仍在遠程辦公。在這之前的一個星期，他身邊已有同事收到了裁員通知，但自己還安然無恙，這讓他產生了錯覺——自己可能不會被裁。
然而事實證明了他的想法是幼稚的，幾天後，HR找到了他，他才明白自己並不是幸運兒。
對於眾多OYO員工來說，裁員雖然來得突然，但也已在意料之中。“年前（OYO中國）已經從1.2萬人裁到7000人。”張青雲稱，這其中還未包括已經被裁掉的千嶼酒店旗下兩三千名員工。
雖然早有心理準備，但沒有人想到，年後的裁員來得更為迅猛。
3月1日，OYO中國區發佈了一份自3月2日起辦公室復工的通知，要求所有在14天之內沒有離開上海的上海籍員工以及在上海隔離滿14天的外地員工，必須在3月2日到公司辦公，否則視為曠工。
3月2日，接到通知來上班的員工們發現，迎接他們的不是久別重逢的問候，而是一張裁員協議，“HR通知大家來上班，然後上班的第一天就開始裁員。”不少人為此感到錯愕。
這顯然是一場精心準備的行動。從3月2日到3月12日的十天內，OYO中國的裁員風暴從總部席捲到區域，OYO釘釘群的員工人數從7000人驟降到了2613人。
但是實際留下來的員工人數可能更少——有離職員工稱，由於裁員工作太匆忙，自己被裁數天後還沒被踢出釘釘群。
張青雲表示，此次大規模裁員，幾乎所有的部門無一倖免，其中重災區有兩個：地方大區和技術部門。
以地方大區為例，3月2日，OYO首席供給官（CSO）王平發佈了一份關於區域佈局和架構調整的內部信，信中提到對OYO的區域組織進行調整，中國區域11個大區合併為7個，原來的48個Hub縮減為30個。
縮減的不僅僅是大區數量，員工人數也大大進行了縮減。原OYO北方某城市員工李慄稱，他所在的部門20個員工只保留了4人。
此外，所有“只花錢而不能帶來直接收入”的部門也遭遇到了大規模的裁員,例如Growth、公關、TR（酒店空間改造）等都是裁員幅度較大的部門。
在脈脈上，有OYO認證員工發佈了一個OYO裁員統計，其內容大致和張青雲的說法吻合。
那麼究竟什麼樣的員工能從這場大裁員中倖存下來呢？“什麼末位淘汰不存在，裁員的幅度大，不可能純粹按照以前的績效。”張青雲認為，這次留下的人有兩個核心因素，一個是成本低的員工，另外一個是領導想留下的員工。
但是領導想留下的前提是領導自己能留下，而這本身也不容易。
自2019年下半年到目前，OYO中國已經有多位高管離職。根據界面新聞報道，7名早期參與創建OYO中國團隊的VP/SVP已離職五位。後期加入的CXO中，也先後有三人離職。
戰略潰敗
頻繁裁員的背後，其中一個原因是OYO對於員工的績效考核非常嚴格甚至難以實現，員工為了完成考核不惜犧牲公司利益，雖然這種嚴苛的考核曾給OYO帶來快速發展，但也埋下了禍根。
2017年，OYO從深圳市場為起點開始登陸中國，並展開了瘋狂擴張。線下團隊為了完成KPI，不惜降低酒店准入門檻，快速大批量吸納單體酒店。
根據OYO酒店公佈的數據，截止到2019年5月底，OYO在全國擁有超過10000家酒店、50萬間客房。
數字亮眼，卻也給OYO埋下了隱患。
分階段來看，OYO在中國市場的戰略走過了三步：從1.0到2.0模式，再到今年推出的共贏寶（被視為3.0模式）。2019年5月以前，OYO採用的是輕加盟1.0模式。
1.0模式的核心是OYO通過“貼牌”的形式，為酒店業主提供店招、布草升級等基礎設施改造，將單體酒店聯合起來再統一化運營，併為酒店提供團客、企業客戶、長住客戶等。OYO則收取委託酒店營業額3%-8%的抽成。
由於不收加盟費，並且提供補貼，這樣的模式吸引了大量的單體酒店業主加盟，高峰時期，OYO的內部人員稱平均每3小時就能開一家店。
但這一模式也很快露出短板。“1.0模式中OYO沒有控制權，幾乎是純粹撒錢送錢，屬於做慈善。”張青雲表示，OYO當時沒有強制要求業主使用自己研發系統作為酒店唯一的管理後臺，導致OYO和加盟酒店各自有自己的後臺，而且無法互通，因此無法統計酒店的真實收益。
而對於酒店業主來說，他們對於OYO也有很多不滿。
早期的OYO在IT基礎設施上非常薄弱。OYO離職員工王子柒透露，當時用戶在OYO的小程序上預訂酒店成功後並不能直接入住，還需要人工客服來對接，“問你是不是定了這家酒店，你說是的，然後客服再給酒店打電話，說有人訂了酒店”。
人工模式不僅低效，而且容易出錯。王子柒稱，有時候會有好幾個客服重複給用戶打電話，或者有些用戶信息被客服遺漏，導致用戶到店後卻無法入住。
另外，由於OYO早期仍缺乏知名度，不少業主認為OYO承諾的流量優勢並沒有體現，反而因為加盟OYO後，自家酒店遭到了其他平臺的封殺。2018年10月前後，美團、攜程等OTA平臺封殺了所有OYO酒店，給出的理由是:門牌和營業執照不符合,原某某酒店現已成為OYO某某酒店。
為升級加盟戰略，2019年5月初，OYO在華南150家酒店實施了為期25天2.0戰略試點。所謂的2.0戰略是指OYO承諾給酒店每月保底收入，對超出保底金額的收益再進行分成，但酒店的控價權由OYO決定，同時酒店需接入OYO自己的酒店管理系統。
按照OYO方面的說法，2.0試點非常成功，試點期間酒店的平均入住率提升達到60%以上，平均營收提升30%以上。
2019年5月30日，OYO在成都正式發佈2.0戰略，此後在全國所有酒店推廣。
如此匆忙上線推廣，這看似OYO的一貫風格，其背後還有另一層原因。“1.0為什麼轉2.0，因為當時馬上要到7月了。”張青雲表示，7月份很多1.0的業主簽約到期，要求解約的聲音很多，為了解決解約率，所以搶先推廣2.0。
“當時至少有一半的人覺得2.0的模式跑得通。”他稱，對於2.0模式，OYO內部非常有信心，因為2.0一方面確保了OYO對酒店的掌控力，另一方面解決了OYO會員轉化的問題，可以將酒店的用戶轉化成OYO自己的會員。而且由於承諾給業主保底，業主的熱情也比較高。
這個看似皆大歡喜的模式並沒有推行多久。近期，OYO推出了被視為3.0的共贏寶模式，提出將全面轉向無保底模式。
總結2.0失敗的原因，保底定價或許是其中的核心的問題。“若保底合理OYO和酒店都有錢賺,但保底過低，業主不願意簽約，過高OYO賠錢。”有OYO的員工認為，此前對於保底價格，OYO並沒有一個很好的算法。
他表示，按照業界的通用規則，要想估算準確，一般有兩種方法：要麼拿酒店的歷史臺賬數據估算，要麼是按照周邊酒店的普遍情況進行估算。但是這兩種辦法都需要時間，而OYO要求的是速度和規模。
而此前為了快速實施2.0戰略，OYO“招了一大批AM（區域商業管理），幾千幾千的招，每週考核一次簽約的店鋪數量，一個月4次考核不通過就優化掉”。張青雲稱，當時公司的態度是“你籤的越多，我獎勵越多，不籤你就要滾蛋”。
為了生存下來，很多AM傾向於將保底價格談高，以吸引業主簽約。除此之外，不少業主為了獲得更多的補貼，還會在自家營業額上動手腳，“讓系統看起來沒完成保底線，這對他們來說很容易操作。”
很快，OYO發現了問題——一些年營收只有10萬的酒店，卻簽了三四十萬的保底，導致簽約酒店越多，賠的越多。在這種情況下，OYO開始“反悔”，並在合約期內更改保底金額，引起了眾多業主的反對、維權。
對2.0戰略看走眼的不僅是OYO，一些業主也發現逐漸保底模式並沒有那麼美好。
李慄稱，2.0的時候，酒店定價權全在OYO公司手上，但是日常的運營卻依靠業主。為了提高滿房率，OYO方面將價格定得特別低，但是滿房率提升的另一面是業主的成本也在上升，比如水電、人工、布草的洗滌費等，“最終業主發現自己沒賺錢還賠錢了。”
OYO的低價還得罪了酒店原來合作的旅行社，“很多酒店和旅行社都有協議價，比如原本一間房每晚150元，給旅行社的協議價是90元，但是現在OYO把日常價格直接降到50元。”李慄表示。
直到今年初，2.0協議還沒有到期，OYO強行將2.0模式下線，改推無保底的3.0模式，並延用2.0模式的抽傭形式，每週結算。酒店業主和OYO的矛盾進一步激化。
“你不同意就是轉模式的話，OYO就單方面跟你提出解約，而且它還是無責任的，但是如果業主想跟公司走法律程序打官司的話，還要聯繫上海總部。”李慄憤憤不平。
對於3.0模式，李慄並不看好，他透露自己所在城市簽約2.0的60家酒店大部分都拒絕了轉3.0，且陸續從OYO平臺下線，目前僅剩下20家左右在線。
管理黑洞
2018年底，王子柒和幾個同事被她的前領導從一家科技公司“挖”到OYO的時候，她發現自己沒有經歷任何面試流程。
她回憶說，當時自己的領導對著HR說“我要這幾個人”，HR就直接辦理了入職。
後來她才發現，這種經歷在OYO不稀奇，包括她的領導也是由某高管直接帶入。不用通過HR或其他人員面試，“有人甚至在前東家將一個團隊整體搬進來。”
各種小團體也導致了公司內部明顯的派系的問題，“兩三個高管抱成一小團，他們所負責的幾個部門也會聯合在一起。”王子柒說。
在社交網絡上，有OYO酒店的員工指出，OYO內部存在“阿里系、神州租車系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各佔山頭，派系林立”。
派系間的內耗偶爾也會暴露在公眾面前。2019年7月，作為8位CXO級別的高管之一，OYO酒店對外事務總裁付小明離職，按照36kr的報道，此次離任由付小明主動提出，與派系鬥爭有關，並稱付“被公司傷透了心”。
但在企業中，派系問題往往是現代公司治理的大敵，或讓公司制度形同虛設。
王子柒舉例說，自己曾經手的一個合同是OYO和某乙方公司的交易，但正好該乙方公司是王子柒當時領導的“關係戶”。為了避開法務審核之後財務才能給對方打款的流程。“我領導直接給某高管寫了郵件，對方回覆同意，財務就打款了。”
“OYO是一個管理亂糟糟的公司”，她認為，“就好像是一個蛋糕，大家都想從中分一塊。”
OYO雖然是一家創業公司，但是在一些OYO的前員工眼裡，有一段時間，這家公司在報銷方面非常寬鬆。
王子柒剛進入OYO的時候，她發現這家公司的報銷沒有任何限制，員工吃飯、打車的所有發票，財務都能報銷，“打車一天打500塊錢，財務也給你報”。她認為其中一些發票明眼就可以看出是在造假。
而公司對於所有出差的員工每天還有額外100元的補貼，為此，她還發現，有人甚至連續出差了半年，“那時候OYO有1萬多人，即便是有1/5的人無節制報銷和出差，花的錢也很恐怖”。
這種造假還體現在了業務上，OYO曾多次被曝出刷單、腐敗的情況。
此前新浪科技報道，OYO會向加盟酒店配備統一的OYO招牌，一般來說供應商的報價為3-4萬元，但有些BD（商務拓展）直接按照3倍價格報給公司，自己從中獲利。
而針對OYO對於銷售員工拉新獎勵，也有漏洞可鑽。王子柒透露，比如說一個員工單月的KPI是拉三家酒店加入OYO，若拉到10家就有5000元獎金，20家則更多。此外對APP和小程序拉新註冊也有5至8元一人的獎勵，“不少團隊，為了就拿這個獎勵去刷註冊量和下載量”。
她表示，對於這些情況，OYO也出臺了一些限制，比如開發了一款軟件可以監測新註冊用戶的優惠券是否有實際用出，以打擊刷單 。
王子柒認為，對於中方高管來說並非不知道這些現象的存在，“但印度總部更關注數據。”在她看來，在OYO內部，中國高管和印度團隊的關係也十分微妙。
雖然按照OYO創始人Ritesh的說法，中國和印度都被視為OYO的本土市場，OYO中國區也曾以表示自己不是印度公司，高管都是“全華班”。
然而在OYO的員工眼裡這都是假象，一個有意思的情況是雖然OYO有多個CXO，但是唯獨沒有CEO，而是設立了執行委員會溝通業務。
但是這並不代表OYO中國沒有實際的一把手。
有OYO員工透露，OYO中國的最高管理者是OYO聯合創始人阿諾（Anuj），在他之外，還有一個規模為幾十個人的印度團隊駐紮在上海總部，每個人負責盯一個部門。具體工作第一是傳達印度的指示，第二是把中國情況彙報上去。
“每週每一位高管都要給印度團隊交週報，用一個非常大的一個表格列好每天早上幹了什麼，下午幹了什麼？”
該人士透露，除了阿諾之外，在OYO的中國高管中只有兩人是合夥人的身份，一個是CFO李維，另外一個是前COO施振康。
但是，有這兩位合夥人中施振康已經離職，而李維也曾經有較長一段時間消失在公眾面前，“自從朱磊（首席收益官CRO）之後，他（李維）幾乎被冷藏了半年”。某OYO員工稱，“可能是印度人對他不太信任了。”
OYO們走向何方？
有意思的是，這家注重數據、自稱以績效為導向的公司，在業務績效上連連失利。
根據OYO發佈的2019年度財報顯示，其營收額達到9.51億美元，比上一年增長350%，但是虧損高達3.35億美元，比上年度擴大6倍。尤其OYO中國區是虧損的重災區，去年虧損1.97億美元，佔全球虧損的64%。
除了中國區域外，OYO在全球市場上都進行了大撤退。
在印度市場，OYO也在縮減人員，自2019年起，OYO在印度裁掉總共約12000名員工；在OYO大股東軟銀所在的日本，OYO 旗下公寓項目OYO Life價值7000多萬美元的股權被以3美元的價格交易。
事實上，不僅OYO，與其模式類似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。
3月份，華住旗下你好酒店和怡萊品牌合併，並傳出大裁員的消息，你好酒店裁員接近80%，從2400多人的規模裁到僅剩下500多人。
你好酒店是華住為了對標OYO而打造的品牌，原名“H連鎖酒店”，2019年5月底在品牌升級發佈會上，你好酒店CEO夏青寧曾立下目標，稱預計2019年底，H連鎖酒店加盟酒店數將達3500家，2022年底將超過20000家並實現盈利。
不過從實際發展來看，你好酒店並沒有完成這一目標，截至2019年底，你好只簽約2500家酒店。
和OYO一樣，由於擴張迅速，你好酒店在2019年底也經歷了戰略收縮。去年11月底，你好酒店被曝出正在全面收縮，多個省市團隊解散，合作酒店出現大面積解約。對此，夏青寧承認你好酒店將全國重局地區縮減到13個省份。
另外，美團孵化的類似於OYO模式的品牌——輕住發展也不如預期。2019年7月，輕住CEO趙楠表示，2019年年底輕住旗下酒店將達到4000家。而據輕住酒店集團官網介紹，截止至2020年1月，輕住只擁有超過3000家連鎖酒店。
同程藝龍的OYU、旅悅集團旗下的索性、去哪兒網自有酒店品牌“去哪兒Q+”也同樣面臨著項目被撤、人員被裁的窘境。對比此前在市場上高調進擊的態度，多數品牌已主動選擇減少曝光。
OYO們的挫敗，讓這個行業的負面輿論倍增。而對於OYO而言，近期力推3.0模式的成敗可能將影響其最終的生死存亡。
“在整個酒店行業，OYO的品牌已經不值錢了”，張青雲認為，OYO此前把幾乎所有的酒店都捋了一遍，很多業主從1.0到2.0都被坑過，“3.0還會跟你玩嗎”？
李慄也認為，此前眾多業主加盟OYO，主要看中了“保底”，如今施行無保底後，“最多兩三個月內，OYO在國內的情況將進一步惡化。”
這一次，OYO棋至終局了嗎？
（應文中黃曉東、張青雲、王子柒、李慄均為化名）
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