“心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。”這也可以說是德魯克一生的寫照。德魯克通過自我管理奠定了其“大師中的大師”的地位，以自身的成就彰顯了“自我管理”的價值。
如何實現自我管理？
“認清自我”顯然是自我管理的第一步。以下，Enjoy：
德魯克認為“經理人是負責知識的運用與績效表現的人” 。
經理人該做的五大核心工作是：設立目標；任務分派；激勵與溝通；績效評估；培育人才。
要管理別人先學會管理自己，這五項核心工作其實是經理人從自我管理走向管理他人的過程，因此從“自律”到“律他”可以遵循以下方法：
設立目標：沒有思路就沒有出路，沒有理想就不會有思想。
《管理的實踐》中指出：目標不是一堆數據，而是“明確、簡單、清晰、具體、並且可操作的願景”。
目標不是命運，他們是方向。目標不是命令，它們是承諾。目標不是要決定未來，他們是要動員企業的資源創造未來。
一個高明的自我管理者應該首先學會用績效管理辦法分解目標，分派任務，而不是讓那些“宏偉”的目標成為高不可攀的珠峰，從而使自己喪失追逐理想的信心和勇氣。
管理時間：做正確的事和正確的做事。
“掌握自己的時間”是自我管理的基礎。
“有效的管理者並不是一開始就著手工作的，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。”
記錄時間、管理時間、統一安排可以自由支配的時間這三個步驟是管理者有效性的基礎。
“90分鐘原則”：一個普通人“超過90分鐘”精力無法集中，而“不夠90分鐘”則難以處理好一件事。
90分鐘內，你可以用來制定一個小型會議、一次績效面談、一項重要決策的參考時間。
德魯克認為專心致志的第一項原則是擺脫已經不再有價值的過去。刪除過時的和無效的計劃，你就會發現你要處理的事其實不那麼多。
第二項是先後次序的考慮。德魯克指出“按壓力來決定優先”的弊端：一是會犧牲許多重大的要務；其次還會使高層不肯做任何決定。
確定優先次序的重要原則：重將來不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不是盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
在對的時間做對的事情，或者說有效的管理時間，合理的給自己派分任務，按部就班地實施，可以說幾乎沒有什麼“不可能完成的任務”。
激勵與溝通：信息自動化程度越高，我們越需要創造機會進行溝通。
德魯克在半個世紀前就指出：自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。
因為有了電腦，所有的信息都不經人手，變成了“純信息”。惟有靠人與人之間的直接接觸，通過語言和文字才能達到溝通的目的。
另一方面，德魯克所講的“貢獻”，在與他人的溝通中得到他人的認可或鼓舞就是對自身最好的激勵，即使是負面的批評，如果能夠虛心地接受也會使自我得到不斷的提高。
績效評估：衡量管理最終的標準是它的績效。
“管理首先要對產生績效負責”。
績效評估聽起來像一張無用的表格或一串枯燥的數字，然而“績效管理”是德魯克思想的核心，甚至可以說一切管理的成果是建立在“績效管理”的基礎之上。
績效評估也是有“法”可依的，德魯克提出的反饋分析法——當我們做出重大決定，採取重要決定時，要先把預期的成果記下來，力求量化，無法量化的儘量具體描述。九個月或一年以後再將實際結果和預期結果進行比較。
培育人才：管理的任務在於用心保護組織的內部資產。
“管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識和技巧。但是如果他不能先發展自己的有效性，那麼不管他有多少知識，有多好的技能和習慣，也不會對他有太大的幫助。”
“組織擁有優秀的人才並不一定能更為有效。組織之所以能擁有優秀的人才是鼓勵自我提高的結果，因此，標準日高、習慣日善、風氣日良才是吸引和培育人才的關鍵。”多麼精闢的分析啊！
在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克指出：
“管理的任務在於用心保護組織內部的資產”。
用知識應用知識”是知識經濟時代的特點和有效途徑。
詹文明作為德魯克的學生和研究者，在《管理未來》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同點：
知道什麼事是我必須做的，而不是我想要做的；
知道我應該做什麼，才能讓工作變得更出色；
知道企業的使命和目標是什麼；
對人的多樣化要有絕對的包容性；
不擔心員工的能力比自己強；
每天對鏡檢測，自我覺察；
真正的領導者並不是傳教士，而是夯實的實踐者。
管理者要關注社會的演變和未來發展的趨勢；
強調對於德魯克的理解要結合中國文化和企業自身的特色，並提出了自己的一些獨特見解：
適當授權：一個有效的CEO（或高層管理者）從不進行微觀管理。
有效的管理者應該著眼於全局，而不是讓自己成為一個“全能”的領導。——因為這樣一方面阻礙了下屬能力的發揮，限制了企業的力量；
另一方面，自己成了一顆不定時炸彈，會失去員工的信任，得不償失。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書中明確指出：“授權”這個詞通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事。——這才是有效性的一大改進。
想對知識型員工進行最簡單有效管理，只需要記住一句話：讓經理人狂熱工作的唯一方法是給他們更多的自由和責任。
停止公關：一個CEO在企業裡沒有朋友。
德魯克曾指出“在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往並沒有良好的人際關係。而在自己的工作上和人際關係上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關係，他的工作也因此富有成效”。
德魯克明確指出人際關係是建立在“貢獻”的基礎之上，而不是建立在某些管理者個人的性格和喜好之上的（當然這需要一個健全的組織體系，顯然在大多數企業還不見得能夠實現）。
因此詹文明提出了一個耐人尋味的觀點：“一個CEO在企業裡沒有朋友。”（這與林肯的“一個總統在政府裡沒有朋友”有異曲同工之處。）
“你一旦成為企業的CEO，就要停止公關。”
筆者認為：在重視人情社會的中國這條守則尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面“辦公室政治”或是“朋黨關係”會在一定程度上妨礙管理者的正確決策；另一方面“非公事”的關係親密，會“授人以柄”——使別人以為其是憑關係得到重用或晉升，而容易忽視其的能力和實力。
相信能和CEO稱兄道弟的人也絕非等閒之輩，但是如果彼此關係過於親密，局外人得到的往往是相反的結論：
CEO只信任和重用自己的親信，或只有和老闆搞好關係才能得到機會——從而形成企業的不良風氣而不利於企業和個人發展。
適當的與老闆保持距離不是明哲保身的軟弱而是一種進退自如的智慧。
“管理的本質不在於知而在於行。”——當你能“役物而不役於物”；從“追求利益”到“講求貢獻”；從“關注過去”而轉向“管理未來”時，就達到了卓有成效的管理者的最高境界。
吳老師，獵頭，大廠背景，在HR領域、招聘圈、營銷管理領域10年經驗，陪伴過2000+HR成長，諮詢輔導過數以萬計博碩本大學生、白領、金領。我們是一個有料有趣有溫度且正經的職場/生活公眾號！
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