对于企业家来说，我们总无法预料，下一次危机会在何时到来。

尤其在新冠疫情的冲击下，大家更深刻地感知到企业的脆弱和无所适从，为了应对危机，有的企业选择扩大投资，找寻新市场，有的企业选择“节衣缩食”，保护现金流，有的企业平时线上、线下两手抓，疫情期间主攻在线业务，获得机遇发展。

面对当下复杂多变的环境，我们不仅要关注短期的应急策略，更要关注长期的趋势和变化，疫情终究会结束，但接下来的路要怎么走，这事关企业的长期布局，也是企业家们亟需考虑的。

“宅经济”持续火热，或将迎来爆发期？

可以看到，最近在网络上大家都在讨论一个词，叫“宅经济”。根据网络的释义，是这样的：

而早在2009年金融危机，“宅经济”已有了苗头，这次新冠疫情，更是催熟了“宅经济”。

自疫情发生以来，旅游、门店餐饮、实体零售都遭受到不同程度的冲击，但同时可以看到，外卖餐饮、社交电商、在线教育迅猛发展，逆势爆发。

比如，之前美团发布了《2020春节宅经济大数据》，数据显示，美团外卖近一个月的蔬菜、海鲜水产、肉类等生鲜食材的销售量环比涨幅达200%，烘焙类商品的搜索量增长了100倍。

快手大数据研究院发布的《2019快手教育生态报告》显示，教育短视频作者超过99万，教育直播日均观看时长≈734年，日均观看人数累计高达1亿，日均直播评论超过2000万。

而前段时间新东方教育集团创始人俞敏洪也在快手上开启了直播“首秀”，在两个小时的时间里，吸引了98.6万人观看，获得49.8万次点赞。

再有，苏宁3月7日也发布了开春大数据，数据显示，苏宁菜场、苏宁拼购、苏宁零售云等平台2月份也分别实现700%、866%、202%的大幅同比增长。

种种数据都告诉我们，“宅经济”火了，而且将会迎来全新的爆发期。

在“宅经济”之下，我们发现，消费需求端发生了这样的变化：

1，在线教育课程成为学习的标配，很多人选择通过教育直播的方式来提升自己。

2，大家更重视健康方面的投资，对于提升免疫力、健康类产品的需求加强。

3，更关注敏捷类服务，如生鲜快达，配送服务，这就倒逼传统企业更新业务方式，另外对于已有到家服务的企业来说，目前市场环境能够有效培养用户习惯，极大地降低获客成本。

对于企业来说，怎样才能够把握好“宅经济”的发展机遇，实现业绩跨越式增长呢？

在“宅经济”的生态下，我们如何做好品牌运维？

很多人说，特殊时期，企业必须要“节流”，把一切不必要的开支（如广告，营销成本）都砍掉。但在我看来，这句话只说对了一半，因为它把眼光只聚焦在“节流”，但忽略了“开源”。

对于一家企业来说，营销是一种有效的“开源”方式，营销做得好，能够帮助企业提升短暂效益，可以看到，不少企业近期都加大了品牌营销的投入，主动去融入“宅经济”的生态，提前做好策略布局，这是因为他们看到，做营销获得的回报收益远远超出当初所投的成本，营销是一项开支，同时更是一项投资。

那么在“宅经济”的生态下，我们要怎样布局我们的营销策略，提升投资回报的效益呢？

应急策略：利用营销工具，沉淀用户私域流量资源。

做营销推广，链接用户是关键。疫情下，大家都从原来的到店消费转向线上消费，那怎样才能将用户引到我们的私域流量池呢？

首先要做好用户圈层的区分。在大数据时代，我们并不是要将产品安利给所有的客户，而是面向精准客户一次性安利更多的产品。那么我们就要明确，自己有效链接的是哪类客户，是主打中高端还是走大众款。

其次是营销工具的利用。现在适合用于“宅经济”营销的工具有：抖音短视频、条漫、在线直播，核心矩阵是文字+图片+视频+直播，其中直播相对其他工具来说，互动效果更好。

可以看到，现在大多数企业都会采用直播的方式，这种方式有两大好处：

1，能够深度链接C端客户，加强用户和品牌的互动感和体验感，提升产品销售转化；

2，能够加强B端企业的协作，我们可以通过直播来指导渠道销售，为经销团队赋能。

而对于现金流紧张的企业，有两种“自救”的应急策略：

1，选择加入到其他平台的生态，延伸资源链，获取实际营收，比如，有些企业具备配送业务的调度能力，但是缺乏人力资源，这时我们可以跟其他企业合作，合力优化到家服务，发挥运维资源的价值；

2，整合项目资源，利用众筹的方式，向客户融资，这样一来可以缓解现金流压力，二来还能做好客户留存。比如之前单向街书店就采用了众筹的方式实行“自救”。

除了关注短期的自救，还要重视长远的布局，为什么优衣库、无印良品在经济下行的环境中依然没有倒下，关键就在于做长期投资，而不做短期投机。

长远布局：找到企业品牌重新洗牌的机会。可以从以下三点入手：

1，重新审视行业的局势，未来将往哪种趋势发展，哪些项目有巨大的发展空间，哪些产品是潜力股，能够为企业带来优厚利润，新品研发要往哪个方向迭代。

2，在现金流充足的情况下，可考虑做资产优化，收购优势资源，拓展产业链，借助其他优势项目，强化企业的优势竞争力。

3，由原来看竞争对手办事，到回归用户的体验，做用户体系资源的优化，丰富企业的生态，实现用户和品牌的有效链接。在当下商业环境，最大的竞争对手可能不是来自同行，与其过多地关注和同行的差异化，不如直接关注用户的体验感和关联度，占领用户心智。

对于企业家来说，要想灵活地应对危机、增强企业的抵抗力，关键在于要掌握企业运营的底层逻辑，提前布局长远策略，而不是等到危机来了，再去寻找相应的应急策略，

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