2020年註定是不平常的一年。對於任何一個行業來說，都面臨諸多挑戰與危機。房地產，更不例外。
非常時期，非常營銷，當越來越多的房企將戰場轉移到線上，開啟新的營銷陣地時，不管成績如何，看得出大家都在尋求破局的機會。文旅地產，更是如此。
疫情之下，人們對於居住健康的需求被大大激活，如果從這個維度考量，對於優質的文旅項目來說，其實則是危與機並存。前幾日，攸克君的一位好友，同時也是北方某濱海文旅大盤的操盤手，在他的朋友圈裡分享了有關項目開設外埠展廳的幾點感觸，總共13條，乾貨滿滿，攸克君第一時間找他又聊了幾句。
在分享他的這些觀點之前，先簡單介紹一下項目背景。相信對於操盤過此類項目的人都會深有感觸，對於絕大多數文旅項目來說，老帶新的比例佔比相對較高，以攸克君這位朋友的項目為例，老帶新的比例佔到了70%。該項目去年一年售出的3000套房源中，有超過2000套都是老帶新實現的成交。但如此高比例的佔比，並不意味著只依靠老帶新就足夠，老業主的傳播口碑也面臨逐漸萎縮的風險。
如果我們把老業主的數據放大到整個項目的基數來看，超過2萬名的老業主，最終能夠推動新成交的活躍業主，也不過只佔到1/10。也就是說，還有將近九成的業主屬於相對沉默群體，能否激活這一部分老業主的帶新動力，是循序漸進的一項工作，但與之伴隨要開展的另一件事，必須是新客戶的拓展。
因此，走出去就顯得十分必要。
No.1——秦皇島、瀋陽、天津、哈爾濱、唐山具備進駐條件，內蒙古待定；
目前項目本身客源超過80%還是在北京，但也有外埠客戶，所以我們篩選了目前客戶分佈佔比，選擇了這幾個城市，可以說這些城市的人他們都有到這裡來度假養老的需求。內蒙古雖然也存在需求，但因為地廣人稀，是否需要設置外埠展廳，還需要再做討論。
No.2——選址需要跟隨文旅品牌房企展廳地點；
展廳的選址其實也有講究，就像麥當勞和肯德基，或者是星巴克在選擇開業門店的時候，也存在跟隨戰略，所以我們也一樣，比如其他品牌房企的文旅項目的展廳建在哪裡，是不是選擇同樣的一條商街，可以說跟隨成熟企業的選址，一般就不會出太大的問題。其次，店面控制在100～150平米之間，裝修成本控制在3000元/平米，只要能夠滿足正常的接待需求，其實就可以了。
No.3——當地外渠力量一定要藉助，自有團隊銷渠一體，並配備拓展資源；
初入一個陌生的城市，怎樣快速開展工作，最重要的是要學會藉助當地的渠道資源。最開始我們可能會派一個7、8人的團隊，但這些人的力量還是比較薄弱，如果能夠跟當地特色的二手房渠道資源展開合作，這樣就可以實現資源的快速爆破。在通過前期合作之後，判斷這個區域成交如何，如果非常多的話，再植入自身的拓展力量，這時，有效的社區、超商都已經掌握一二，團隊進入之後才能有的放矢，費效合理。
No.4——整建制團隊難度大，後期視效果增減人員；
一個展廳要有幾個功能：銷售接待、策劃、渠道拓展、簽約、收銀等，所以一個整建制團隊基本要小十人，人工成本非常高。先期我們控制在5、6個人，先保證最基本最精幹的隊伍，除了展廳負責人之外，另配一個策劃和四個專業銷售。如果後期業績穩定之後，再考慮配財務以及更多拓展人員。所以整個團隊的組建分兩個階段：初創期和成熟期，人員增減、靈活控制。
No.5——對賭可以激發團隊積極性；
我們考慮了一個機制，就是派出去的團隊要有對賭協議。這其實也是類似合夥人的模式。
也就是說，必須要進行成本的投入。目前測算一個展廳的固定投入在30萬左右，其中展廳負責人需要入股30%，也就是說你需要投入9萬塊錢。但後期如果創造了收益，我們會安排獎金包。你會發現，只有投入了才能真正把一件事情做好，我們更希望通過這個機制讓更多人拿到這個獎金包，而不是說為了減少投入。
No.6——組織變革可以創造組織活力，給員工再次奮鬥的機會；
文旅項目戰線都很長，沒有三四年不能成型。這個項目已經運營了十年，項目上也有很多老員工，有些都呆了六七年，在職業發展上也沒了新鮮感。但現在通過組織變革，我們會發現，很多老員工被重新激活，願意嘗試第二次創業。這其實是很好的現象。
No.7——內部條線都在爭取最優條件，結果測算數據嚴重超支，都想爭取最大的空間，對自己不夠狠；
確定做這件事情之後，我們發現一旦開設外埠展廳，外配人員所要求的支持和投入都會是最大的，佣金要儘可能高，宣傳投入要儘可能大，所有人都在考慮最優的條件、最大的投入，但跑完一輪成本之後我們發現大大超出預期。你會發現，如果一件事情不站在整個公司運營的更高層面來考慮，這件事情就幹不成。這件事，相當於就是新的創業，一開始一定會更不容易。
No.8——給更多人操盤、管理的機會，鍛鍊團隊，儲備及發掘優質人才，這是好事情；
文旅項目是個單體項目，但分工很精細。從銷售、策劃、渠道到包裝、物料、財務，大家各司其職，很多人都沒有單獨負責一個團隊的機會。但外埠展廳的設立，就需要一些員工能夠擔任其全盤負責的任務，可能你之前只是一個銷售或只是一個策劃，但通過通盤管理，會發現每個職能都很不容易，這其實對於人才培養也很關鍵。如果真的能夠將一個城市展廳負責好，對於公司選拔人才也會是很好的通道。
No.9——這事我們有人幹過，經驗做參考，不會跑偏；
外埠展廳對文旅項目來說不新鮮，包括我們自己在2013年也曾做過，所以內部有經驗，也可以做對標，基本上討論這件事情就是靠譜的。只不過當時項目自身的情況以及展廳運營管理的模式，和今天有很大的差別，所以在當時並沒有持續下去。
No.10——生意真正只有自己做，才能控制成本；
這就是剛才我們討論的，在外埠團隊設立時，大家會本能的尋求最優質條件，但不自覺的就會加大整體的運營成本。所謂生意真正只有自己做才能控制成本，就好比一個大公司操盤一個項目，也許還比不上一對夫妻檔賣黃燜雞米飯，後者可以儘可能的做到成本控制。所以，只有把自己變成合夥人，才能真正考慮如何更高效更好的控制成本。
No.11——在一個地方待久了，人都有一種內心的湧動，大城市的生活很有吸引力；
之前我有一個錯誤認知，我們項目有很多本地的銷售團隊，大家習慣了本地生活，並不太願意出去。但在這兩天溝通之後，我發現大家對天津、哈爾濱、瀋陽等城市其實都還是有期待的，也會覺得想去體驗當地的生活，也願意走出去看一看。
No.12——開會收手機，參與感強，效率高；
這是我們最近開始的一個要求。雖然現在大家工作對微信的依賴度很高，但不收手機的話，會發現效率真的很差，大家都在各自回微信，相反要討論的事情就遲遲沒有結論。所以我們現在會爭取在更短的時間裡，把事情高效的解決掉，而實際情況也是，當大家把手機都交上來，全身心投入到會議中，效率非常高。
No.13——到哪裡都要蹦迪的員工有很多……
這一點，純屬好玩。因為我們在做預算的時候，員工都要求保留一個月2000塊錢的活動基金，大家表示到了新的城市，壓力也會很大，這時候就需要能出去喝一杯蹦蹦迪，團隊一起釋放一下。這個提議一呼百應，大家也都很開心，至少也證明我們做地產的人，都還是很活躍樂觀的。
以上，便是攸克君這位老友的分享，也是今年他們整個團隊在新增客戶挖掘上作出的思考和實踐，相信對於很多身處營銷一線，特別是文旅項目的操盤團隊來說，都會很有價值。
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