loser cat

回答問題前需要了解現金流用途，主要用途是購買原材料、維護公司設施設備、解決公司日常辦公開支、產品研發、發放職工工資和福利、應急資金儲備等。再次需瞭解疫情後公司生產經營狀況如何？一是疫情後公司是否恢復正常生產？二是公司營銷是否恢復正常？三是公司資金週轉是否實現企業預期？如果以上三點不存在問題，就沒有必要節省正常的現金流資源。反之，上述三點如有一點出現問題，反映公司現金流可能會出現斷裂，在此情況下，為解決公司出現問題，節省現金流資源是必須的，同時要積極尋求解決辦法，儘快走出困局，否則長此下去公司發展會出現嚴重問題。

引力波173

大家好！

很高興能回答這個問題！

如今，面對這種極其特殊的疫情，企業將面臨更為嚴重的挑戰，現金流不夠、經營效率不高的企業，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。

在這種情況下，如何管理現金流？

要改善現金流，收入一定要儘可能增加，成本一定要儘可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。

在現在這種情況下，仍然要想方設法挖掘增長空間，哪怕放棄一些毛利空間（比如降低、促銷、買贈），也要增加收入。

2.一定要控制並儘可能減少應收帳款

為什麼有的企業增長看上去也不錯、賬面利潤可觀，但是卻在出現風險的時候現金入不敷出，突然間舉步維艱？

淨利潤並非必然產生現金流，很大的原因就是銷售收入中出現了較多的應收帳款，通俗的說，你收到的是一個“數字”而非“現金”。

一旦對方出現狀況，就可能影響現金收入。因此，一定要嚴控應收，對已經出現的應收帳款，要分類清理、明確責任人、設定工作幫表進行認真管理；

對已逾期的應收帳款，必須明確責任部門與責任人；同時要修訂有關的合作條款，根據企業自身的現金流水平、資金實力，注意對項目、帳期進行控制，接不了的單就不要接，寧願少做也不能增加應收賬款。

但是在現在這樣的情況下，“應收帳款”恐怕是一個全面性的問題，在這種情況下怎麼辦？

本身現金流就不太樂觀的企業，必須更嚴格的管理，同時看是否能夠與銀行等金融機構進行合作，通過專業第三方進行信貸化處理。

3.控制內部的成本、費用

成本、費用的節省是最直接改善利潤、增加現金流的做法。

企業內部要通過對各種成本、費用項的分析，不斷加強成本率、費用率的控制，不斷緩解經營壓力。

成本率如果持續下降，哪怕每年下降0.1個點，因為存在累進的乘法效應，持續下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個點，大約4年就能下降1個點，實際上給淨利潤的貢獻的就是一個點。

常規情況下，降成本、降費用只能“慢工出細活”，但是在非常時期，也可以採取一些非常手段。

比如對某些暫時沒有產出或者投入週期比較長的項目採取暫停或控制投入的方式；

能不開支的費用盡可能不開支，如推廣費廣告費辦公費等相對不那麼緊急的費用暫停支出或控制支出；

比如合併一些內部組織、以壯士斷腕的態度減少管理層級，減少管理費用支出（還能提升管理效率、減少幹部職數）；

此外，在支出方面，能不用現金支付的就不用現金支付。

4.重視庫存管理

這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。

不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存），因為最終這些價值鏈上的庫存都會影響企業的經營。

對不少企業來說，如果庫存的跌價損失按20%計提，很有可能就沒有盈利了！在現在這種形勢下，庫存的處理將更加艱難，任務也將更為緊迫。

如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！

在現在這樣一個非常時期，企業必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須想盡辦法加快庫存週轉，從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線，在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧願不生產，也不能生產出來變成庫存。

結合當前的情況更是如此，有一些涉及民生的產品，可以直接捐贈給疫區（如果庫存主要積壓的疫區或者重點市場是在疫區，則更應如此），既消化了庫存，還產生了公益影響。

再注意的是，庫存的產生，直接看是生產多了銷售少了，但其背後，可能是產品企劃能力不夠、計劃性不強、銷售渠道不力、產品競爭力不夠等原因。

更深層次可能還涉及產品品類多、型號多、生產效率不高等導致產品庫存不斷在累積，需要一項項清理。分短中長期目標進行有效管理。

特別需要提醒的是，如果是消費品領域，一定要注意產品加價倍率（產品性價比），主動按下調加價倍率的方式來加快流速，主動降價促銷。接下來的市場競爭也將非常激烈，性價比不高，將很難實現快速銷售，庫存週轉也必定更慢。

在過去，有貨慢慢賣，可能問題也不算太大，但是現在，這都將給企業的現金流帶來巨大的影響。

5.不能通過應付賬款的延長增加現金流

在能夠與供應商達成共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。

在現在的情況下，供應商也將面臨更大的資金壓力，需要供應鏈系統思考、共同應對，一旦供應商搞不下去，最終是整個價值鏈都會受影響。

在投資性活動現金流、籌資性活動現金流方面，此前我們就講到，主要是加強固定資產投入的控制，儘可能以提升效率的方式而不是增加固定資產投入的方式，對固定資產的投入產出比以更高的要求來設定，層層分解。

在現在這種情況下，我們更加可以看到，固定資產投入大的企業，現金流的壓力越大。如非對提升效率有直接影響的固定資產投入，建議取消或暫停。

同時，已經投入的固定資產，則需要加大產出，提升產出效率。如果的確是會遇到困難的企業，則更要考慮能否將一些能夠變現的資產進行處理，適度多回籠一些資金。

對新興創業型公司而言，對籌資也要有規劃，並儘可能地進行好節奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現了現金斷流的情況。

在如今的形勢下，員工上班、客戶連接都成了問題，一些行業甚至是斷流，如果這幾年新成立的、與第一波行業直接相關的創業型公司，面對的壓力將更加巨大，其現金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。如有特殊情況，創業型公司可以通過轉讓股份的方式籌措一些資本金。

此前我們就強調，並非有正向現金流就萬事大吉、高枕無憂，企業應為不可預見的風險做準備，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則儘可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現金管理、以備不時之需要。華為手握如此多的現金，卻還選擇對外發債，就是這樣的道理。

現在看來，要積極與銀行等金融機構溝通，保持對外籌資的通道，也應積極爭取政府的支持與關注，多方面做好準備。

在評估、核算內部現金流狀況的時候，一定要秉承“一是一、二是二”的原則，把經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流分清楚，不能出現把投資性、籌資性活動產生的現金流理解成經營性現金流的幻覺，此前一些公司看上去現金流不錯，其實是由投資房產獲得的，這歸根到底是會影響主業的。

分析經營性現金流的時候，也要把現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等影響因素分清楚。這樣才能夠讓我們對現金流有正確的認識，也才能找到更有針對性的改善方法。

整體來說，本次情況非同尋常，需要企業更加重視。要對企業情況進行全面的“壓力測試”，特別要做好現金流的預測，通過預算進行管控，並在經營過程中再靈活應對。

手中有糧、心中不慌，有黃金才能講信心。我們的企業都練好基本功，做好應對，就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治，也是讓中國經濟繼續前進的基本保障。

希望我的回答對你有幫助！

謝謝！

盧信義

企業倒閉的三大原因：資金鍊斷裂、人才鏈斷裂、沒有運營體系。所以企業無論何時都要時刻關注自己的現金流資源，尤其在疫情期間，企業最好要儲備6~8個月的現金流，守住生命線，企業才能活得更好。

當你提到這個問題的時候，我想可能你的手裡的現金流沒有那麼充裕，或者說你有一個大的項目無法把控風險。在這裡呢，小編建議您做一下現金流的預測，預測一下未來6個月的現金流流入以及流出情況，以及企業的現金流淨流量。最好每天或者短週期內關注一下您的現金流情況，這樣心裡也會比較踏實。

另外在疫情期間，企業很大的一個成本就是員工的工資支出，所以企業在這個時期，建議企業要嚴格執行271原則，給優秀的員工記功勳，淘汰負債的員工。271原則是通用電氣公司總裁傑克韋爾奇提出的，在中國像華為、阿里巴巴很多企業都在用。271原則簡單來說，就是一家企業裡面都有20%的員工是非常優秀的，70%的員工是一般的員工，最後10%的員工是需要淘汰的員工，屬於企業的負債員工，所以企業在疫情這段時間最好做一下企業人才的盤點，找到企業的負債員工，進行裁員或調崗調整。

在員工薪酬上，最好可以與高管達成共識，讓高管帶頭降薪和企業共度時艱，建議等到企業效益好的時候，老闆再另做補償；除此之外團隊的薪酬，協商儘量做遞延支付，暫停一切福利；在工作上，企業儘量嚴格控制公司的行政辦公費，差旅費、銷售費用等，最好多用在線溝通等低成本的方式解決問題。

以上分享是企業可以為保證現金流，在疫情期間主要在成本上做的一些調整，企業現金流的保障一個是開源，一個是節流，在疫情期間很多企業是沒法做到開源的，所以很多企業在節流上下的功夫相對來說比較大。雖然疫情帶來了危機，但也快速推動了企業的轉型升級，所以建議您要緊跟潮流，該投資的地方還要投資，做好風險規劃，踏著5G的步伐，讓您的企業更上一層樓，希望我的分享能夠給您帶來些許的幫助或啟發！

管理那點事兒

任何一個企業的經濟效益都是開源節流產生的，兩個是相輔相成的。此次的疫情客觀上推動了我國商業模式的轉型，也展示了經濟轉型的一些方向。如5g網絡、現代遠程醫療、教育和辦公，還有客觀促進中醫的發展。那麼您提到的企業是裁員還是節流，其實要辯證的回答您的問題。

首先裁員也是節約現金流的一種重要的手段。一個詞充分概括這點“減員增效”。其次很多企業面臨現金流的枯竭，解決方法不外呼2種一個是減少支出，包括裁員、降薪、變更辦公場所和充分利用國家稅收減免政策等等；二個開源，開拓新的地域市場或者開拓現有產品的細分領域、充分利用好國家出臺的財稅扶持政策，如個銀行出臺的抗疫優惠貸款、各級政府的各種補貼資金等等。

開源節流企業才能留存更多資金，為以後的轉型備足資源。

上述方法其實不是空泛的理論，提到的點就是實際可以操作的，因為疫情對我公司現金流的影響也是巨大的，上述工作我們已經著手在做了。

舉國上下，共克時艱！

一個字能過則過

這場突如其來的疫情使得好多企業目前為止無法正常開工，17天的超長假期以及目前的居家辦公狀態使得人與組織的距離發生了微妙的變化，給企業的治理與管理帶來了前所未有的挑戰——企業家一方面擔心大量的人員工資支出壓垮企業的現金流，一方面又要擔心企業的核心員工流失。

電梯廣告運營商新潮傳媒開工首日裁員500人，高管集體降薪20%，這在一定程度上確實解決了目前的資金危機，但也有不可避免的副作用，就是留下來的員工心有餘悸，未來吸引人才恐怕也不易。

那麼有沒有一種方法可以兩者兼顧呢？

我們認為股權激勵是一個非常有效的方法。

為什麼說股權激勵可以兩者兼而得之？我們認為：

第一，目前的時機可以幫助企業篩選出優秀的核心人才。疫情是試金石，它能透視一個人的道德底線，危機關頭沒有擔當的員工是不能成為核心管理層的。

第二，這場疫情無疑給我們移動互聯網的未來發展按了一個加速鍵，當個體崛起的時代來臨，在新聯盟關係中，企業實施股權激勵應當以信任為首要原則。

第三，股權激勵的核心精髓是拿未來資本市場的錢去激勵自身企業當下的核心員工。這種做法不僅不佔用企業的現金流，運用巧妙還可以幫助企業節省人力支出。

股權激勵既可節約當下現金支出又起到激勵未來的作用

在這個非常時期，企業的現金流就是企業的生命線，每個企業都在想方設法節約開支。蔚來汽車公佈員工的十三薪可以選擇拿股票，實際上也是用未來股權價值兌換當下現金支出的一種思路。

清華大學經濟管理學院、北京大學匯豐商學院、北京小微企業綜合金融服務有限公司聯合對995家中小企業進行了調查，疫情期間公司面臨的主要支出壓力方面，員工工資和五險一金佔62.78%，也就是人力支出目前是企業現金流最大的支出。

股權激勵屬於薪酬管理體系的一部分，對於普通員工來說，保障性工資的佔比會比較大，但對於公司高層，股權激勵的佔比通常會比較高。股權激勵之所以說是拿未來資本市場的錢去激勵當下的核心員工，就是因為股權激勵是老闆請客，市場買單，員工分到的利益是未來資本市場不確定的增量，是靠大家共同努力去爭取獲得的那部分價值。

我們建議：目前這樣的疫情，或者疫情過去之後的一段時期，中小企業在人力資源管理中可以推進使用股權激勵這種方式。

比如，可以嘗試推行限制性股權的激勵模式，先鼓勵核心員工出資（可以不直接掏錢出資，而是用遠期收入折抵的方式）購買股權，再根據服務期及業績完成情況分期解鎖，使得激勵對象獲得完整的股權。

同時在全面薪酬中推行低工資高股票組合或中工資中股票組合。舉個栗子，可以將激勵對象的現發薪資降為原來的80%，但是減少的20%可以用來購買公司的股權。當然，這個選擇權應該給到員工，這樣既可以篩選出有擔當，有遠見，願意接受挑戰的核心人才，並且長期留住他們，也能夠節省企業目前或者以後一段時期的現金支出。

律師智庫

大家好我是賣藥的兔子，很高興能夠被邀約回答這個問題，謝謝！

對於此次疫情所帶來的的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？我覺得企業應該節省公司現金流資源，具體從兩個方面進行闡述。

一、內在因素

1、疫情期間公司不能按時開門，各項支出還是必須要出的，比如：人工工資，稅收，水電，房租，貸款利息等等，這些都是硬指標，不能欠的。

2、疫情期間公司不能正常開門，員工沒有收入或者收入遞減嚴重，又遲遲並不能復工，員工只能另謀出路了，那麼離職員工的工資等各項費用也需要準備支出的。

3、疫情期間公司不能正常開門，沒有離職員工的2月份工資是要按時發放的，保證員工在家可以堅持住，等到復工的那一天。

通過內在因素分析得出，企業應該節省、控制現金流已做好穩員工、穩士氣、穩人心的目的，為復工做好內在因素的準備。

二、外在因素

1、在疫情期間公司有大量的現金流在賬面，可以根據國家政策及時的進行投資，實現閒置資金的最大化收益。比如：在此次疫情初期原來生產服裝、車床機械、混紡企業等等都迅速的轉產生產口罩，既增加了經濟效益，也創造了社會效益，雙贏！

2、在疫情期間很多公司現金流不足，很多貸款到期，需要企業之間的拆借，公司賬面閒置資金就可以為需要的企業進行服務了。

3、在疫情期間有很多硬資產都有降價，可以用閒置資金進行收購，做長線投資。

通過外在因素的分析得出，企業在疫情期間應該節省、控制現金流，可以做到有好項目、好機會都可以通過風險評估後進行實施，達到先人一步的目的，從而實現資金利用率最大化。

以上就是我對 “對於此次疫情所帶來的的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？”這個問題的簡略回答，有不足支出還請大家指出，見諒啦！

賣藥的兔子

明確回答應該節省現金流。

疫情所帶來的危害，慢慢顯示出來，扛得住的企業就是大好機遇、扛不住就不說。現在可以說市場蕭條。

正規的大企業在這次疫情所受的損失也不小，不至於關門。他們為何扛得住呢，企業家提前作好預防危機的準備，有充盈的現金流。什麼是企業家，企業家是從社會責任的角度做事，具有創造力，堅持，責任的擔當，全面考慮企業經營，社會創造力的貢獻。

有些小企業為何關門，和企業家精神相反，沒有大局思維，只考慮本企業的發展，以利潤為目地，借錢經營企業，掙上了錢，不留現金流，化到別處。碰到疫情企業關門二個月，資金鍊就斷了，山窮水盡嚴重透支信用卡。這樣的企業只能算老闆。

現金流是企業發展的保障，是靈魂。說句真心話，他就向人體的血夜一樣，缺少他，必死。

疫情當下，很多企業在自救，先生存，後淡發展，留住人才，他是企業的發展動力。

現金流的問題是企業家首先考慮的主題。

供參考，謝謝指正。

狂風鴻雁尋找前世之旅

大家好，我是小陽！對於此次疫情所帶來的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？

目前遇到的困難已經發生，我們應該考慮如何在降低自身損失的同時，嘗試在疫情災難後做出相應的調整！我認為是一個困難，也是改變的開始！

公司必須節省現金流！無論是在疫情前還是疫情後！

一、穩定的現金流是企業持續發展的保障！現金流正如企業的血液一般！

在發達國家有80%的企業會破產，在破產的時候賬面上仍是盈利的，導致它們倒閉的是因為現金流量不足。良好的盈利能力並非企業得以持續健康發展的充分條件，是否擁有正常的現金流量才是企業持續經營的前提！

二、企業要保證穩定的現金流：一定要學會量入為出！

企業需要保證生產力，避免人才的缺失和流動。此刻裁員並非良計！所以考慮在不影響企業正常運行的各種成本上做減法。參考小米公司，可以與員工討論降工資換股權或者按照公司年收益的百分比做配發，讓員工自己選擇！

趣彩虹

你好，我是魚眼世界觀，很高興來回答您的問題。

新型冠狀病毒肺炎疫情這隻“黑天鵝”的經濟效應逐漸顯現，對很多企業，特別中小企業的生產經營造成了很大的影響，特別是湖北地區，我個人是湖北黃岡的一個小企業主，我也來談談我對這個問題的看法。

上面特意提到了餐飲企業，事實上，據清華大學經濟管理學院金融系教授朱武祥的調查，85%的中小企業撐不過3個月。除了自救別無他法。那怎麼自救呢，我們要根據企業自身情況，從下面幾個方面入手：

一，穩定現金流，過苦日子，窮日子。

事實上，對於本次疫情對於企業的影響，大部分來自現金流，要想穩定現金流，無非也就是開源節流。

1. 開源這個問題，只有在現有清況下，想辦法賺錢，比如我一個朋友就在疫情期間對接了醫院改造的業務。另外可以想其它賺錢的方向，只要多去思考，或許能有其它辦法。
   

2. 另外想想企業的應收賬款，如果能及時或者提前收到款項的，也能解決燃眉之急。

3. 對於應付賬款，儘量延長你的付款期。在特殊時期，能延期付款的，想盡一切辦法去延緩付款，保證手頭有足夠的資金週轉。這不是賴賬，也不是故意違約。比如說我自己，廠房房租本來是在3月1日交付的，和房東商量後達成為正式開工一個月後付款。
   
4. 削減不必要的開支。要減少那些佔用資金量大的項目，保留資金佔用量小的項目，但此時生存才是最重要的。
   
5. 特別對於你提出的裁員情況，在這個特殊時期，作為一個有責任的企業家不到萬不得已不建議為之，可就和管理人員及工人商談，可以選擇延長時間，降薪，後期補貼，工資分紅等各種形式，如果本來企業有裁員規劃的，也可以考慮裁員。
   
   
6. 利用好一些政策紅利，現在政府也推出了很多調控措施，我們企業要盡力爭取。
   

二，新思維，新方法，自救，將命運掌握在自己的手中

這裡我分享我看到的兩個自救的新聞案例：

我想從上面兩個例子大家可以看到更多的可能性，只要有創新，你也能找到自救的辦法。

總結一下：疫情影響下，企業在開源節流方面要多下功夫，在創新上多去嘗試，這不光是自救，也是提高企業內功的一個機會，提高企業的抗風險能力。

魚眼世界觀

2020年，註定是不平凡的一年，中國正在全面努力，齊心協力，抗擊新冠肺炎，並且先後採取了武漢“封城”和延長春節假期等多方舉措，並且號召全民實施在家辦公、減少出門的自我防護措施，以最大化降低疫情的擴散可能，並且儘快恢復正常的社會運轉。這讓我們看到中國的強大，增強了對政府的信心，更看到了無數中華兒女的奉獻與團結！

對中國企業的影響

客觀的說，這次疫情對中國企業的考驗也是前所未有的，一方面，因為延長假期，推遲返崗和開工，大多數的工廠陷入了停工，進而影響到了訂單的交付，而其他行業也大多數陷入了低效率運轉的模式，畢竟WORK AT HOME的模式對於大多數的中國企業來說，還是鮮有嘗試的，在運營模式和流程管控上還有待加強；另一方面，對於外貿類企業，針對從中國返回的物流運輸，在未來一段時間裡，都可能需要經過一些額外的檢驗措施，從而可能影響到出口物流的價格以及時效，也就意味著成本可能會有不同程度的上升。

關鍵字: 恢復正常 疫情 公司