頭塲雪

• 針對問題中，哪種領導更好？應是相對而言，不能一言以蔽之。

一、對企業而言

要清楚，企業對管理幹部最核心的要求是什麼？

達成業務指標。

企業對不同層級管理人員的角色定位不同。其中，基層管理幹部為一線基礎管理崗位人員，如科長、主管、班組長等，要求具有熟練的業務知識和專業技能，能對下屬予以輔導；中層管理幹部作為企業的中流砥柱，應起到承上啟下的作用；而高層管理人員作為企業經營發展的引領者、指揮官，應具備戰略規劃能力和全局觀。

雖然標準不同、定位不同，但是，企業任免所有層級的管理幹部，都有一個共同的標準，就是能夠達成業務指標，並實現績效增益。

所以，對企業而言，問題中呈現的哪種領導更好？沒有定論。因為，能抓到耗子的貓就是好貓，能出成績的幹部就是好乾部。

二、對下屬而言

在下屬心目中，什麼樣的領導是好領導？

能促使其進步和發展的。

很多管理幹部都是從基層出身的，以我自己為例，從講師、到助理、再到部門經理、總監，角色發生了很大的變化，但心態沒變。能夠在工作中支持我、幫扶我，促使我的業務水平不斷提升的領導，是好領導；能夠信賴我、適當授權給我，並讓我有機會嘗試更高平臺的領導，是好領導。

所以，如果凡事親力親為，不給予下屬試錯的機會，他就永遠無法進步和提升；從下屬的角度來看，更傾向於後者，既掌控全局，又適度放權的領導。當然，不排除有些人，怕做得多錯的多，“惹禍”上身，自然是領導一攬子包辦的好。

三、對領導自身而言

要明白，管理幹部和員工最大的區別是什麼？

是否帶領團隊，是最大的區別，相信這一點是毋庸置疑的。

從員工到管理者，從單兵作戰到團隊作戰，發生變化的不只是角色屬性，還有工作習慣和思維模式的轉變。

01、工作習慣發生轉變：

員工時期，聽話照做，對領導分配的任務高效完成，已屬上乘；幹部時期，制定計劃、分配指標，帶領團隊協同作戰，才是根本。所以，工作習慣要發生轉變，從親力親為轉為授權、分配和指導。

02、思維模式發生轉變：

員工以專業知識和業務技能為導向，通過訓練，來提升個人能力素養；管理者，以團隊目標為導向，如何將目標細化及細分，並充分發揮每一位屬員的能動性，才是重中之重；如果將邊界過於模糊化，作為領導，事無鉅細都一手包辦，便依然是員工思維，而不是領導思維。

03成就動機發生轉變：

A、作為領導，既不能一手包辦，也不能做撒手掌櫃。可以按照輕重緩急，將事務進行分類。重要的必須自行處理的，由自己完成；可以分配下去的，交由屬員完成。交待工作的標準和要求要清晰、明確，並解決屬員能力範圍之外的難題，比如，跨部門的溝通等。

B、作為領導，除了向下管理，還要懂得如何向上管理。

C作為領導，成就動機發生了轉變。短期目標是收入的增長，長期目標是未來的職涯規劃。

綜上所述，想做長足發展的領導，既不是一手包辦，也不是一手掌控；而是在統籌大局的基礎上，適當授權、合理分配。

粟小刀

這幾種角色我有過很深刻的親身體會，因為我曾經就在員工、親力親為、管控大局三種角色都經歷過：

一、我的親身經歷

09年，我剛進公司的時候，只是一個普通員工，我當時的部門領導管理就非常細，所有的事情、規範必須要按照他的要求來做，每次做什麼事情他也要帶著我們一起做。那3年雖然過得很輕鬆，但是回顧那3年除了有了一些經驗之外，個人能力是沒有任何的成長，甚至有所倒退。

12—13年換了一個副總之後，對我們步步緊逼，只要結果不問過程，那段時間逼得自己每天不得不絞盡腦汁去想各種辦法來完成任務。人很累，同時成長也有限。

14年開始我開始擔任一個部門的主管，此時又換了一個領導之後，這個領導就是一個典型的教練型領導，要結果也問過程，每一步給自己足夠的思考空間，同時也會適時在方向即將有偏差的時候，及時出來把糾偏。那幾年是我成長最快的幾年，幾乎1年能獲取10年的工作經驗。

現在回顧起來，我的很多做事風格、思維方式和當時那位領導的教導有很大的關係。

彼時，剛開始管理一個部門時候，我就是屬於親力親為型的，雖然每次都能較好的完成相關任務和項目，但是下屬很少能幫上忙，加班到12點是自己常態，自己累到不行。

於是這位領導開始教導我，讓我學會對下屬的賦能放權和管控，自己的管理能力在那個時候開始飛速提升，作出了很多耀眼的成績。

最後當我離開這個部門的時候，我告訴我下屬和我的上級說，我管理這個部門的3年間，最自豪的事情不是我作出了多少成績，而是培養出了2個足以接替我的下屬！

二、站在員工的角度而言，親力親為的領導讓自己工作輕鬆，管控全局的領導讓自己成長

1、 親力親為型的領導：對員工而言，這種領導很討員工喜歡，會讓自己的工作變得很輕鬆不操心。所有的事情不會、做不好就找領導接手，領導也會把所有的事情給自己規劃好，自己按部就班的做就行，不費腦。

但是對員工和企業而言會有致命的問題。員工無法得到鍛鍊和成長，不能獨擋一面，企業而言打上太多的個人烙印之後，一旦此人有變動，公司將無法適應這樣的鉅變。

典型代表人物就是諸葛亮，足智多謀、智多近妖，幫助劉備打下蜀漢江山，形成三分天下之勢。同時也因為他太過聰明，事必躬親，最終病逝五丈原，他死以後蜀國竟然沒有一個可以接替他的人，最終被魏國所滅。

2、 管控全局型的領導：對員工而言，這種領導會讓員工比較辛苦，好的管控全局型領導會像一個教練一樣，不斷的挖掘和強化員工的長處與缺點，同時針對員工的缺點進行引導型提升。當然在這種領導之下，員工往往會比較辛苦，所有的事情都要自己絞盡腦汁、竭盡全力的去完成，不斷的突破自己，對自己而言的提升是非常大的。

三、站在領導的角度而言，親力親為的領導累身；管控全局的領導累心。

親力親為的領導事必躬親，這樣做的雖然能夠讓事情事無鉅細的按照自己的意圖進行，但是對員工而言，是缺乏參與感和認同感。親力親為的領導勢必有一群無能的下屬。

而一個人的能力再大也是有限的，但是1個好漢也要3個幫，這樣的領導在基層管理的時候還能夠支撐，再往上走必然讓自己心力憔悴，無暇他顧。

管控全局的領導，對員工的鍛鍊和培養的效果是很明顯的。員工會很有被公司認同重視的感覺。同時會源源不斷的會公司培養出很多骨幹人才。

總結來說對了領導而言親力親為型的領導只能擔任基層管理，管控大局的領導才會有晉升的可能。

對員工而言親力親為型領導對自己利有一而害無窮，管控大局的領導對自己的成長和提升才是幫助無限的。

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根據我工作6年的經驗來看，我覺得只掌控全局的領導更好一些，說他操控下屬不太合適，這種領導可能比較喜歡指揮下屬做事而已。

一、為什麼我不看好凡事親力親為的領導？

我剛參加工作時，挺喜歡這種老好人性格的領導，什麼事都抓的很細，小事大事都找他彙報，有問題他也會隨時幫忙處理。

但是工作時間久了，我漸漸發現這種什麼事都親力親為的領導，嚴格來說不能算是一名合格的管理者。

01、工作效率太低

他們把精力都花在瑣碎的事情上面，原本可以交給下屬完成的工作，領導總是不放心，非要自己親力親為。下屬無權做決定，遇到什麼事情只能找領導，領導如果在忙或者出差了，工作就被耽擱下來了。

領導把時間精力都用來抓小事，大的事情經常是一拖再拖，最後導致整個部門工作效率都很低。

02、會限制下屬的職業晉升通道

親力親為的領導，最大的問題就是不願意放權給下屬，總覺得下屬做事不靠譜，一定要自己親自把關。

下屬長期在這種氛圍中工作，也會養成沒有主見的壞習慣，怕承擔責任，遇到什麼事都推給領導，自己就像個機器一樣，領導指哪打哪。

這種工作狀態，是很難有升職機會的，可能最多就是每年漲一點點工資，自己的能力得不到提升，升職也沒什麼希望。

03、親力親為的領導，很難有創新思維

一家企業想要做大，必須要緊跟市場發展，創新是必須具備的能力。親力親為的領導大都是思想比較傳統，性格固執，不大喜歡接受新事物，創新對他們來說很難接受。

這樣的領導看問題的層次普遍不高，就像井底之蛙一樣，他看到的就是這麼一小塊世界，外面的變化對自己無關，做好手中的事就好了。

這對自己的下屬和公司，都是一種不負責任的心態。

以上就是我不喜歡凡事都要親力親為的領導的原因。

二、我為什麼更看好只掌控全局的領導呢？

一家企業想要做大，就必須要用專業的職業管理人，也就是題主說的只掌控全局，操控下屬的領導。這類領導新進入一家公司時，下屬一開始都會有點排斥，覺得這個領導太強硬，甚至有點煩人，我之前就遇到過這樣的領導。

他的工作方式，和對下屬的要求，大都比較嚴苛，但是效率很高。交代給下屬的事情，他只要結果，不會天天問你，有問題先自己想辦法解決，解決不了再找他。

他不會像第一種老好人領導那樣好說話，管理下屬也非常嚴格，受不了的人甚至會離職。

但是當你堅持那麼大半年後，你會發現自己的工作能力和效率都提升了很多，你的思維會變得越來越清晰。我之前遇到一位空降的領導，他對我們要求非常嚴格，一開始真的非常痛苦，經常被他罵，但是幾個月後我就從內心感謝他了。

他教給我的工作方法和一些看待問題的思維方式，讓我的工作能力明顯提升了很多，很多看似很難的項目也能自己全盤負責。

所以這兩種領導，我更看好第二種領導，雖然跟著這一種領導會比較辛苦，但是對自己的職業發展有很大幫助，能力飛速提升。

北久原

老闆不上班，交給4個部門經理管具體工作，平行管理法。公司業務平穩，錢沒少了賺。後來，覺得自己累，聘請一個副總，採用垂直管理，結果一片亂相。後來四個部門走了三個，老闆親自管公司，天天按時上班，結果公司業務一落千丈，沒幾年，自己退休了。

HomyZHAO

這兩種領導都不好，如果非要選擇一個，那我選擇後者。原因在下面的小故事裡，這是我的親身經歷。

親歷親為老好人，自己苦惱不已

我入職場5年後，因為工作努力，超額完成領導安排的工作，因直接領導調入其他公司，被提拔為部門的副職，沒有正職。原來都是關係不錯的同事，我突然成了他們的領導，覺得自己的責任大，我還是像原來一樣努力完成自己的工作，部門內部沒有人乾的工作，和下屬乾的不好的工作，基本處於天天加班的狀態，但是我覺得工作很充實。收入比原來也好了，有一次我發著39度的高燒，依然在加班，當時頭疼欲裂，看著空蕩蕩的辦公區域，想著家裡剛剛1歲的孩子，碰翻了桌子上剛接的開水，我的腿被開水燙的打機靈，我突然醒悟，這是一個低效工作狀態。

我意識到一個人和一個團隊的不一樣，應該合理安排工作，監督工作的進度，保證工作按照計劃合理推進，那時的我如獲至寶，合理安排好工作，大家都忙起來，我也不用老加班，還能照顧一下孩子。

掌控全局，遇到挑釁的下屬

後來換了一份工作，作為空降的中層，對公司的業務不熟悉，我覺得把工作安排合理，下屬認真完成即可。我入職之後把部門工作分工明確，所有工作要求時間節點內完成，我主張高效工作，儘量上班時間內完成工作。但是有一個做薪酬的員工，快到退休年齡，一到發工資，總要有很多加班，我特別不理解，問她怎麼做的，她說為了保證工資正確發放，發工資前反覆核對數據，經常忙碌到半夜。我當時覺得這是低效工作，沒有在加班單上簽字，這名員工非常生氣，揚言工作這麼多年，沒有領導不給她籤加班單。她經濟條件不錯，直接辭職了，電腦直接壞掉，什麼都沒有交接。我非常被動，人力資源部沒有一個人知道薪酬怎麼做的，因是生產型公司，涉及到比較複雜的計件工資。我痛定思痛，在徵得公司領導同意，制定明確薪酬制度，與生產、設計部門一起重新核定計件標準，做出一套大家滿意程度高的體系出來。成功的把自己從危機中拯救出來。

從上面兩個小故事可以知道，凡事親歷親為不可取，一個人的時間和精力是有限的，一個人不可能完成一個團隊的工作。掌控全局，只做管理，如果下屬不聽話了怎麼辦，操縱不了怎麼辦。

因此管理是一門藝術，既要有掌控全局的魄力，還要在適當時候親歷親為，完美的結合才能把工作做好，保持整個團隊的活力，發揮出團隊優勢。

玲姐2020

凡是親力親為的老好人領導，基本都做不長。控全局控制下屬的領導長不長我不知道，但至少不會太累。

舉我的身邊的一個例子吧，我在其中一家公司就是有一個領導特別相信人的主觀能動性。只要員工這邊提出的要求，他認為能夠幫助員工提升工作效率的，或者有助於大家辦公的，那麼他問題基本上都會答應，而且提供了很多的這個福利待遇。並且很多都是他自己掏錢，所以呢，他在大家那裡非常有口碑。

但是當你完全相信人的主觀能動性的時候，不抓細節的話很容易放羊。後來就是因為一次一次的問題，上線之後就報問題，不是收錢出問題，就是出貨的時候出問題。最後那個項目被拖了一年左右，無奈停了，所以後來那個領導引咎辭職。

那這個領導之後我們又換了另外一個領導，這個領導跟他的風格是截然相反，也許呢，他是吸取了上一個領導的教訓，所以凡事親力親為。最後導致大家在工作群裡邊都不敢說真話，就是隻要你丟出一個問題他就會一直問，而且你給他講了他還聽不懂。不懂歸不懂，但是他要讓你不斷的給他講講了之後，他認為你說的有邏輯，能夠自圓其說就算罷了。

後來每天呢，大家都固定的在群裡邊說話，甚至提問問題的跟回答問題的兩個人提前溝通好，講什麼說什麼，就故意做給領導看的。你說這樣的團隊能打勝仗嗎？很遺憾在這個領導上去，半年之後我們都撤了。😂😂

所以這個世界不是非黑即白，用辯證的角度去看待這個問題。員工都喜歡掌控大局的，領導不喜歡問細節的領導。這是什麼呢？這是因為大家都不喜歡被一直的追問，越是壓迫式的提問就越會引起反感。

這裡呢，我們需要對這個問題進行重新梳理一下。

第1點領導與員工之間需要達成共識，也就是他們的共同目標是一致的。

第2點，領導與員工各司其職，但要用規則來限制。比如說領導什麼時候去佈置什麼樣的任務，那麼員工要在某一個節點上給予反饋。否則的話，任務佈置下去之後石沉大海沒有回應，那誰知道這個項目到底進展到什麼程度了。

第3點，領導要有氣魄，說這個計劃按我的來執行，做好了福利獎金是你們的，做壞了，責任是我的。

第4點就是，呃，作為部門領導需要能夠給員工謀福利，比如說與兄弟部門之間進行資源競爭的時候，能儘可能的為自己部門的員工爭取一些福利。我要感受得到，跟著你幹。跟著你幹，有前途。

楊子翔

我朋友曾經就碰到過這倆種領導。

第一任領導屬於業務型，性格好沒有架子，也不難為人，但是對於一些對下屬來說比較難完成的工作，喜歡親力親為，哪怕自己熬夜加班也要事事親為。如果有些工作下屬做的不好，就是簡單的說說沒有任何的懲罰措施，就導致在那幾年朋友本身沒有任何的成長。

而這個領導將自己全部的精力都用到工作上，對於人事安排每個人適合做什麼，事情整體的統籌都沒有安排，導致事情落到頭上進展緩慢，自己有很累。

這個領導被調離後，有新來了一個領導跟之前的完全不是一個風格。這個領導能力強，但是不會抓實質的業務，喜歡開會。有工作就統一開會安排，然後分配任務，期間再次開會確認進度，每個人都要彙報自己工作的情況，對上級領導也是早請示晚彙報，再回來安排他們怎麼做。

自己在工作從不承擔責任，主要起的就是上傳下達，上級的任務直接分配，下級完成情況直接上傳。 朋友說這倆人領導都讓人很頭疼，第一任讓人沒有成長機會，越呆人越來懶。第二任領導完全放手，自己不得不靜心害怕錯了但是工作的並不開心。

我勸朋友說，跟什麼樣的領導不是我們能決定，但是我們需要在這種領導找到自己適合的工作方式。

如果領導喜歡事事親為，那麼就需要我們在工作中處處留心，不要以為沒有工作就沒有責任，工作中的成長是自己的，不能安於現狀呆在自己的舒適區裡。要是沒有人批評你，沒有人逼你，你永遠也不知道自己有多少潛力，有多麼優秀。

如果領導什麼都不做，那麼就要抓住自己成長的機會。工作是為自己做的，做出自己的個人品牌，這樣平衡自己的心理，就不會在抱怨和拒絕。

張小桐2019

關於領導，沒有絕對的好，也沒有絕對的差。只要適合企業的文化，適合下屬，那就是好領導。

親力親為老好人的領導

優點：

1、能為下屬做出好榜樣

這種領導親和力強，什麼事都要親自示範一遍。比如，做一項工作，他首先會先做一遍給下屬看，這對一些下屬來說，是很受益的，因為可以跟著領導學一遍。

2、跟下屬打成一片，更容易獲得下屬的認可

這種類型的領導，他會跟下屬打成一片，沒有架子，因此，下屬有什麼事情都願意告訴他，領導和下屬的關係就像朋友的關係一樣，沒有過多的距離。下屬會更容易認可他。

3、下屬的壓力小

因為領導是老好人，所以下屬做錯了事，也不會責怪他，所以下屬的壓力小。

缺點：

1、下屬容易叛逆

因為領導沒有架子，所以有些下屬會覺得你好欺負，當遇到一些觸犯下屬利益的事情時，下屬容易叛逆，甚至頂撞領導。

2、執行力低

因為下屬沒有壓力，所以有時執行任務的時候，會有所偏差，執行力低。

3、團隊戰鬥力差

領導是老好人的，他不管下屬是能力強，還是能力差，都會公平對待，這對那些能力強的人來說很不公平。因為老好人的領導會把更多的事情交給能力強的下屬去做，而能力差的人，則可以少做事情，卻拿到同樣的工資。這會打擊大家的積極性，所以團隊戰鬥力差。

掌控全局、操控下屬的領導

優點：

1、執行力強

這種類型的領導，只要下達裡任務，就只看結果，下屬怎麼做他不管，你只要給結果給他，有結果，什麼都好說，沒有結果，那無論你這個人跟他有多好，他都會批評你！因此，下屬的執行力很強。

2、管理有權威

這種類型的領導跟下屬是有距離感的。平時很少跟下屬溝通，下屬不喜歡去找領導溝通，但是，只要他下達任務，下屬沒有敢反抗的。

3、放權大

相比於老好人的領導，這種類型的領導會放權，他會把很多權利交給下屬，所以，下屬的積極性也很大！

缺點：

1、下屬壓力大

這種類型的領導，會給下屬很大的壓力。因為下屬摸不準領導在想什麼，如果做不好，就會被批評。

2、下屬的執行容易出偏差

因為領導不喜歡指導下屬，所以下屬只能自己去摸索，在這個過程中，執行就很容易出偏差。

3、對團隊沒有歸屬感

領導太嚴格，不跟下屬溝通，就會導致下屬對團隊沒有歸屬感，因為彼此之間沒有交流。

所以，這兩種領導類型，都有好有壞。如果能夠取大家的優勢，去掉彼此的短處，那就會更好！

劉仕祥演講思維課

領導有很多種，下屬也有很多種。我們可以通過分析領導的個性特色，結合公司所處的發展階段和企業文化，結合個人的風格偏好，找到合作的對接點，達到良好的共贏局面。除了題主提到的兩種人，一般來說，領導可以分以下幾種：

一、硬權力領導

控制慾極強，最好所有權力和資源都抓在自己手裡，而下屬只有聽命的義務。這種領導模式，其實就是高度的集權，然後對下屬分派任務，強調下屬要具有“執行力”。這是大規模生產和大規模分銷時代的典型產物，在我們身邊還有很多，原因主要有兩個：

一個是我們畢竟還處在經濟發展的初級階段，製造業還佔有一定比重，而“硬權力領導”就是從製造業的企業文化土壤中成長起來的。另一方面，在很多企業的文化中，還受到很強的軍人文化和機關文化的影響。但隨著中國經濟發展的多元化、企業文化的多元化，相信這種領導會不斷減少。

這種領導，比較適合在組織快速發展的過程中。因為機會稍縱即逝，需要一個當家人拍腦袋決定；此外，如果組織外部的競爭非常激烈，或者在轉型升級，內外部情況非常複雜的情況，有其存在的價值。

要當好這種領導，必須身先士卒，不能說一套，做一套，要求別人做到的，自己必須先做到；要能帶領大家獲得勝利，能帶大家打勝仗；要有一批鐵粉，為他衝鋒陷陣。如果你不在這樣的組織，碰到的強硬派領導沒有這些表現，那隻能說明他不是個好領導。

二、能力型領導

自己比較能幹，甚至可能企業都是他自己打拼出來的。在當今很多創業型企業，都會有這樣的能力型領導，他們能力強、有魄力、經驗豐富，既有想法，又有很強的落地能力。但有的這種領導對別人的工作都不放心，總覺得沒有他自己做的好，事無俱細都要過問，好像離了他地球就不會轉了。

一個人的精力畢竟是有限的，如果你的組織正在擴大過程，這種領導自己就會把自己累死。一旦他頂不住了，業績就會垮了，組織就會散了。所以你要觀察，能力型的領導，會不會懂得放權、會不會擺人頭，會不會培養下屬，除了有幹事的能力，還有沒有帶人的能力。不然，這個組織的發展就被他個人的邊界限住了，不可能再做大了。

三、情感型領導

這種領導，喜歡用熟人，用自己信得過的人，用支持自己、擁護自己的人。在我們這種講人情關係的社會中，這種領導還是比較多，甚至可以說每個領導或多或少都具備這種特質。這本也無可厚非，誰不喜歡用那些順手的人呢？

觀察這些領導，你可以去看他核心圈子裡的人：一是看他們本身，是不是具有被重用的能力，如果都是些搬弄是非、阿諛奉承的，這個領導也好不到哪裡去；二是看他們的忠心程度，是不是面服心不服。如果都是死忠粉，那這個領導是有水平有魅力的，也說明跟著他還是挺不錯的，那就加油吧，少年。

四、團隊型領導

這種領導，能充分調動組織成員的智慧和積極性，把大家都聚在一起，通過大家的通力合作，來實現組織的目標。他善於把握公司的大局，能在公司內部建立一個有效的信息蒐集網絡，並能及時處理這些信息，然後形成正確的決策。但他可能不善於處理具體的問題，對工作的過程、細節可能不會太關注，容易產生管理的漏洞。

能碰到這種領導還是比較幸運的，一方面，你可以承擔很多具體的工作來提升自己的工作體感；另一方面，還可以學習他把控大局的能力，從微觀、宏觀兩個方面都提升自己。

五、戰略型領導

就是喬布斯那一類的，可遇不可求啊。

他能為公司設定願景，利用他的直覺為公司找到發展方向，並構建明確的公司願景，還能讓一流的人才追隨他的戰略目標，同時恰當地把握機會，為公司贏得競爭實力，甚至顛覆整個產業。

如果你的公司有這種領導，那就好好幹吧；如果你還是個小員工，那就努力提升自己吧，提升到能跟得住他，提升到能與他比肩，提升到能站上他的肩膀，你就是精英人士了。

領導風格不能一概而論，也不會風格鮮明地只具備一種風格，會有不同的個性標籤，但我們可以去分類歸納，會對他有個清晰的認識。

你可能會說：我們領導一種模式都不是，用三個字來形容他，就是：差、差、差！我只能說，任何一個領導，站在那個位置，都有他存在的道理。我們要學會善於去挖掘他的優點，然後用吸星大法學過來為我所用，而不是一味地去否定別人，這才是我們這些未來的精英人幹應該做的。

沉浮場

職場上，凡事親力親為老好人的領導，表面看上去勤懇認真，上下左右一團和氣，而掌控全局、操控下屬的領導看著不好商量，不可接近，但對企業和個人發展來說，卻是掌握全局、操控下屬的領導更好。

從企業角度衡量

企業發展是追求利益最大化，要求人盡其才、物盡其用。你拿著高薪，站著高位，卻凡事親力親為做著基層的活兒，對企業來說，性價比太低。

而老好人領導表面看，與人相處融洽，一團和氣，久而久之，卻有失威信，不利於資源合理調配，致使企業效率不高，執行力低下。

只有善於掌控全局的領導，才不會在凡事親力親為中浪費時間和精力，才能夠有時間和精力去研究企業發展戰略和方向。

而善於操控下屬的領導才不會老好人作風，才能夠合理調配各種資源，使得人盡其才，人崗匹配。

從員工角度衡量

領導凡事親力親為，如果是個不懂行的，會把員工帶偏，如果是個懂行的，什麼事情都讓領導做了，員工還有什麼鍛鍊表現的機會呢？不利於員工成長進步。

而老好人領導誰都不得罪，一團和氣，平平均均，做不好獎優罰劣，有效激勵，容易使有才的人得不到施展。

只有掌控全局的領導才能發揮好把關定向的作用，不會讓員工走偏做無用功，還能夠讓員工放手鍛鍊，才能得到施展。

而善於操控下屬的領導，才能夠根據員工特點調配工作，使得人崗匹配，人盡其才，不會因為老好人作風怕得罪人，不敢放手工作，導致高能低配員工有才得不到發揮，低能高配員工能力不足工作出錯。

所以，領導就要有領導的樣子，做自己本職崗位工作，善於管大局，抓重點，操控資源，不能凡事親力親為，疲於應付，老好人作風，不敢亮劍。

關鍵字: 職場 企業 領導