職場問道
在公司，每個部門都有一定的部門職責，從大層面看部門整體利益是一致的，但是在企業運轉中，各部門有自己的職責和立場，相互之間可能要相互牽制又相互配合。
部門牆必然存在，比如財務部，如果和採購部沒有牆，兩個部門人員都容易出問題，公司會損失嚴重。比如技術和業務部，如果相互聯手，也能把公司坑的底朝天。
當然不能只有牆沒有門，部門之間要有牆，就是他們的立場，但也要有進出有度的門，沒有門的部門那就只顧自己利益，部門領導有很大責任。方法有幾種：1，替換部門領導；2，多整團建；3，建立更加完善的公司運營流轉制度；4，線上辦公，很多工作搬到線上，避免扯皮，推諉。
開心小番茄Vivi
可以試試以下幾種手段一起促進跨部門溝通協作：
1；跨部門輪崗制；所謂不在其職不知其難；所以建議業務粘度高的相關部門經理或主管輪崗一個季度或半年（不建議員工輪崗；員工工作覆蓋面和人際影響力沒有主管級以上高）；部門專業度強的列外，比如財務部；法務；類似專業性強的部門建議對其部門考核增加跨部門協作項；如：收到內部投訴，再如因本職失誤影響其他部門工作進展等……
2；請專業拓展公司組織拓展訓練；最好兩天一夜；如果不能全員組織；可以分批組織；原則是按關鍵部門；部門關聯度高為一批做拓展；拓展過程中，分組要打亂部門；禁止部門內一個組；增加跨部門互動協作；晚餐亦是如此。
3、建立並弘揚企業團隊文件；做好文件宣傳；從高層做起；拒絕站隊；營建放棄小我一切以公司利益為主的風氣。
以上供參考。
期市曉文
部門牆，自我保護人之常情，這種現象無論是在體制內，還是在體制外都有，而出現這類現象多半是部門職責上有漏洞，很多企業部門職責只要求員工要做些什麼事，而忘記要求員工還要配合做那些事，考核也是一樣只考核本崗和忽視了部門期橫向配合，建議從以下凣點改進：
1、首先解決當下問題，領導把目前各部門工作需要配合完成彙總整理出來，用會議形式進行統籌安排，具體到配合部門和責任人以及完成時間。
2、針對目前工作配合上問題，修訂員工崗位職責和考核標準。
3、員工缺少培訓，應多組織會議和團隊協作方面培訓。
發現這種問題，作為領導不建議直接批評下屬部門主管，因為這不是能力問題，是組織設計和員工意識不強導致，領導可通過會議方式以其他事情來說，以側敲方式讓員工警覺！
華哥聊職場
部門牆是指部門和部門之間的障礙，那麼部門與部門之間的問題，我認為就是部門管理者之間的問題，或者說部門牆的形成80%是受部門管理者的影響。既然是80%與管理者有關，那我們就應該首先來思考這個問題。
部門管理者的哪些問題影響著部門牆的形成？
1、部門管理者的成長環境。內部晉升的部門管理者與外部招聘的部門管理者帶領的部門之間就容易形成部門牆，主要源於管理者的過去成長環境所做成的差異而產生的，比較明顯的是，內部成長的管理者認為外聘的管理者不瞭解公司的特點和情況，而外聘管理者又認為內部管理者不瞭解外部環境等，而導致部門間的配合上存在分歧，而形成部門牆；
2、部門管理者的素質、能力等管理水平。如果說管理者的成長環境是客觀問題，那管理者的自身素質和管理能力就是主觀問題。不同的管理者之間本身就存在差異性，這樣的差異性形成思維和思考的差異化，加上目前我們的管理模式主要以人治為主，那麼這樣的差異化必然帶來部門導向、價值觀的差異化。這樣的情況下，讓同一個管理問題需要兩個部門來共同面對時，就必然產生嚴重的分歧，從而促使部門牆的形成；
3、上級組織的直接影響1-公司老闆、高管的喜歡、認知以及其他公司高層行為的不平等對待，都是造成員工對於部門所謂重要性的誤判。比如：常見的銷售部門、市場部門或者說技術性部門，就被認為是重要部門或核心部門，而高人一等，而其他部門就是下級部門一樣，勢必造成部門間的隔閡。再比如說：我來到公司後，就有員工告訴我，某某員工不能動的，領導很看好；某某員工都可以直接找老闆的，等等。這樣的極具個人色彩的喜好，必然導致或者上升為部門間障礙。
4、上級組織的直接影響2-失職。在部門牆的問題形成過程中，溝通問題必然是大問題，那麼部門間的溝通應該是誰的責任呢？很多時候我們都認為，部門間的問題是從基層開始，其實不然，往往大部分情況下都是從上層開始的，部門管理者之間的不溝通以及上級部門或領導者的視而不見，最終導致部門牆的形成。
（部門管理者、上級領導者的拒絕溝通，都應該認定為失職。溝通能力也應該成為管理者能力素質模型的重要組成部分。溝通問題應該是公司管理問題之一。）
說了部門牆的形成，那麼我們更應該探討如何打破部門牆？
一、從公司戰略層面，應該形成公司管理、溝通文化，統一管理人員的價值觀體系，核心人員之間必須建立共識，構建和諧、規範的公司中高層溝通機制。自上而下是解決部門牆問題的重要思路，部門管理者帶動員工間的相互融合。（”一帶一路“的總方針。）
二、對高層領導者和中層管理者的管理能力與素養的提升。建立健全管理者勝任力素質模型，加強能力提升培訓，選拔合適的部門管理者。相近的管理水平會有利於溝通、協作，更加有利於對部門員工的管理和判斷。從本質上，降低部門牆形成可能性。
三、加強部門間的融合與交流。融合：從公司層面多組織一些員工團建、活動等，加強不同部門間員工的互動，增進相互間感情，瞭解彼此的工作等；交流：多組織員工生日會、節日聚會、讀書會等交流分享活動，增加互信，增進情誼。（”兩會“：工作會議、非工作聚會。中高層的兩會也很重要。）
四、調整業務模式。將模塊化的模式，優化為供應鏈模式。原來模塊化，很多工作相互獨立，即使有對接，很多也是通過增加人手來解決，讓業務對接溝通減少，部門都變得獨立。供應鏈模式剛好相反，打開部門獨立而封閉的大門，把部門間的關係變成了合作或協作關係，互為客戶，相互配合。這樣，溝通增大，效率提高，促使部門間無法形成部門牆，否則工作都無法開展。（有些相對獨立的工作，採用項目制管理。項目制是直接打破部門界限，更不可能形成部門牆。）
以上4個方面是我對打破部門牆的思考，有不到之處，望您指正。
小咖說創業
我自己是比較討厭部門之間有堵牆的存在的，這堵牆對領導的傷害是小，對內部員工之間的溝通交流，對公司的歸屬感的傷害很大的。特別是想做事情，有衝勁的人員，會常常碰壁音響信心。
1：去了解這堵牆存在的源頭在哪裡。是因為某個人，還是因為某件事情。最好私下去側面瞭解，因為領導有時候看到的都是好的一面。
2：大會、小會要多去宣導團隊合作的重要性，舉詳細的團隊合作案例，洗腦的工作不能少。
3：每週或者合適的機會內部舉辦交流會，探討會、頭腦風暴、把之前的部門打散重新融合去參加合理團體活動。
4：配合上面事情後去找各部門負責人溝通存在的問題，他們認可後問題基本就會改善。
5：方法有很多種，只要你重視且願意去改變。
番茄炒蛋666
作為領導，如何解決部門牆的問題？
這是一個很好的問題，很多企業的內耗都是由於部門牆造成的
前段時間看了一本書，《中國缺什麼？日本缺什麼？》其中講到日本人所缺失，擔當精神和大局觀。
具體表現就是：用部門的盡善盡美，逃避對整體的負責。這也是一種隱形的部門牆。
解決部門錢的問題，用常規的協調溝通一般很難有好的效果，
因為彼此的立場和出發點不同，單純的要求從大局觀出發講奉獻精神，其實也是很難做到的
解決部門牆的問題，其實最好就是把各部門的利益綁定在一起，用各部門之間配合之後最終形成的結果作為考核目標。
如果總的目標不好，每個部門的收益都要受到損失，這樣就不會自掃門前雪，把問題高高掛起。
草長之音
作為領導，重要職能就是兩項，就是毛主席所說的“出主意和用幹部”。一個企業，單位部門內部坑定有許許多多的內部關係，部門之間也會有各種隔閡，雖然說不上是見功勞就搶，但是，大多數時候，見問題就推還是普遍現象。作為一名企業領導，對於這類問題應該成竹在胸，想下達命令的同時，嚴防部門牆問題的產生，同時，要在整個企業形成一種喜歡他為責任問題恥辱的大氛圍，制定可行規則，對相關責任人依規進行處罰，避免單位內部出來這種部門利益的畸形發展。
金山玉月8668
老程走天下
在一家企業裡，各個部門都有其運行的核心，各部門的互相配合，協心合作，使企業的整體運營，工作效率提高。但是，每一個企業多多少少，在職場上部門之間，同事之間總會有些摩擦，有一些工作上的推託，領導間的護短等等這些都是不可避免的。但是也是作為領導人管理能力的考驗，如何高效處理呢？每一公司都有自己的規章制度，每一部門都有自己的職能，明確落實各部門之間的規章制度，分工任務。獎罰制度分明，部分領導人執行到位。如何培養各部門核心的領導人，調節凝聚好公司的企業文化。領導人以身作則，公司員工團結友愛，企業文化讓員工有家的感覺也會有愛，凝聚互相配合，達到共贏。
簡而樂之
部門之間沒有牆的兩個栗子🌰：1領導是高管，如果大家和諧如一，高歌猛進，有朝一日老闆發現公司沒有高管也不亂套，那那個高管怎麼辦？
2同樣的情況，老闆自己都害怕，這群人貌似用不著老闆了？他們憑什麼給老闆賺錢？而且還有一點最後可能的，員工們能合作無間的工作，是不是也能團結一致的蒙領導？
所以部門牆雖然是員工們砌的，但地基都是領導們打下的，你拿什麼推翻？
