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“超過預期的好”，在得知旗下產品“VC煥亮小鮮膠”銷售已經突破27000件後，伊麗莎白雅頓中國區總經理袁立維這樣說道。
伊麗莎白雅頓參與了今年淘寶組織的38女王節大促。由於消費市場正籠罩在陰霾之下，袁立維坦言此前對於大促能夠取得的成效沒有太高的預期。然而最終的數據顯示“補償性消費”的苗頭開始顯現，那些受疫情影響在線下渠道損失的訂單通過電商補償了回來。
覺察到這一趨勢的不止袁立維，根據阿里巴巴發佈的“淘寶數據暖報”顯示在天貓38節期間，總計有超過兩萬個品牌的同比增長幅度達到100%以上。年初，新冠疫情這隻突然降臨的“黑天鵝”嚴重衝擊了春節這個傳統消費旺季；但眼下，從38女王節大促的各項數據反饋中不難發現，疫情帶來的不利影響或許會比原本預估得更快退場。
不過，這並非意味著沒有任何改變發生。
“國家正在大力發展新基建，數字基礎設施建設就是新基建”，在疫情期間的一次內部會議上，阿里巴巴董事局主席張勇這樣提到。眼下，作為疫後拉動經濟增長的潛在做法之一，新基建的議題正受到全社會愈益高度的關注。
具體到公司層面，阿里巴巴集團副總裁古邁認為在後疫情時代，所有經營者都需要更重視自身的數字化能力建設，這一能力遲早會成為關乎企業未來發展的核心指標。換言之，疫情的到來加速了中國企業擁抱數字化的步伐。從電商、帶貨直播、在線辦公到全域營銷，大多數企業在這次疫情的倒逼之下，已經在內部率先開始了“新基建”變革。
往線上去！
“我們把這場疫情，當作一場戰役在打”，紅蜻蜓副董事長錢帆說。在新冠肺炎疫情爆發之後，錢帆意識到這將是一場必須啃下的硬仗。
作為國內非常傳統的鞋類製造企業，紅蜻蜓原本高度依賴線下渠道完成銷售。用錢帆的話講就是“離店銷售這一塊的收入非常少，與導購在門店銷售的業績相比幾乎可以忽略不計”。
但作為抗擊疫情的重要組成部分，人們大規模的居家隔離讓線下渠道陷於停擺的窘境，紅蜻蜓在國內的4000家門店也均處於閉店的狀態。尤其是碰上春節和隨後的換季高峰期，如果不迅速扭轉銷售渠道的問題，那麼對這家企業的潛在打擊可想而知。
紅蜻蜓成立於1995年，所以董事長錢金波也親身經歷過爆發非典的2003年。“當時我們都在等待一切好起來，其他幾乎什麼都做不了”，他說。彼時，互聯網對當時的中國而言尚屬新奇，企業層面可以利用的數字化基礎設施幾近空白。
在錢金波的記憶中，當時沒有什麼數字化理念和工具，即便是最好的CRM系統也僅僅止步於給消費者發短信、送小禮品等簡單功能。企業面對疫情時只有被動等待，沒有太多主動騰挪的空間，硬撐是當時唯一的辦法。
在隨後近20年的發展過程中，中國社會的數字化程度開始突飛猛進，這為紅蜻蜓在受到疫情打擊後提供了“氣口”。雖然此前對線上渠道高度依賴，但“往線上去”成為了眼下應對疫情時最合理的選擇。
早在2018年與阿里合作啟動的數智化轉型成為扭轉局勢的關鍵。經由那次轉型，紅蜻蜓內部的組織、協調與動員工作開始通過釘釘完成。事實上，紅蜻蜓在全國擁有的導購數量高達四五千名，他們在分散全國各地。以往，總部的任何市場策略調整乃至導購話術都需要層層下發，信息傳播從總部到終端耗費的時間可能長達一週，在疫情的特殊時刻，這樣的組織效率顯然無法滿足敏捷響應的需求。但通過釘釘，總部可以直接聯繫四五千名導購，從總部到戰場的快速溝通對組織效率提升作用明顯。
2月8日，錢金波宣佈“紅蜻蜓戰疫指揮部”宣佈成立。僅僅一天之內，線上商城搭建完畢；兩天之內，原本無法到店的線下導購開始在家上崗。與此同時，總部與各代理商和加盟商總共開了434場視頻會議，在無接觸的雲端最終快速完成各環節的疏通。
“沒有疫情，大家就沒有在線賣貨的思維。”
在銷售渠道全面轉向線上的同時，線下導購們也開始轉型成為帶貨主播。雖然員工們在直播初期缺乏經驗，需要線上集中培訓和磨合，但令錢帆印象深刻的是，很多原本默默無聞的終端導購在線上開始爆發帶貨潛力。一位重慶的導購被發現風格與正火的李佳琦類似，具有成為帶貨主播的潛能，目前已經成為公司的重點培養對象。
在疫情之後，紅蜻蜓已經決定啟動網紅直播計劃，選取的108位門店店長將進行店鋪直播。在以前，門店早上剛開門時一般沒生意，而晚上閉店後導購們又都處於賦閒狀態。錢帆提到在引入店鋪直播的手段後，這種“早上沒生意，晚上沒事幹”的狀態將被打破。在疫情期間，董事長錢金波本人甚至也成為了主播。一場從上午10點持續到12點的總裁直播吸引了43.53萬人次觀看，帶貨金額突破50萬，帶動當天旗艦店銷售額增長高達114%。
“我們整體的離線銷售原本每天只有10萬不到，而疫情最重的2月基本達到日均突破200萬的水平”，錢帆提到線上渠道銷售能力的增強對沖了疫情爆發帶來的負面影響。更重要的是，從外部渠道到內部組織，紅蜻蜓在疫情倒逼下推進了傳統企業的數字化轉型革新進程。
“原本我們用右手吃飯，現在右手廢了，只能用左手，還好我們左手做了準備”，錢金波這樣形容疫情給企業帶來的挑戰和變化，“疫情把我們逼到牆角，我們把疫情當成訓練場，也因此獲得了新的能力。等疫情結束，左右手就都能吃飯了”。
數字化抗疫
38女王節大促的數據讓此前一直略微擔憂的袁立維鬆了口氣。
“我們看到線下停止和限制營業，生意斷崖式下跌，內心其實非常著急”，作為伊麗莎白雅頓在中國的負責人，袁立維在疫情期間的壓力始終不低。更棘手的問題是，她的公司在疫情爆發前已經與天貓決定在今年二月做一場超級品牌日的促銷活動，這恰好卡在了疫情期間。
眾所周知，超級品牌日是每個品牌能大規模帶量獲客的促銷節點，每家企業也會在超品日之前進行詳盡的籌備。但疫情為雅頓的超品日表現蒙上了陰影，畢竟誰都無法預知疫情突然爆發是否會給目標顧客的消費力帶來影響。
“我們對超級品牌日寄予厚望，生意的目標訂得非常高”，袁立維說。不僅是超級品牌日，三月對於美妝行業而言本就是年度生意爆發的重點，業績壓力讓本就複雜的形勢更加高度不確定。
但最終，雅頓取得的銷售業績讓袁立維此前的擔憂顯得多餘。她口中“非常高”的銷售目標實際是7000萬，超品日當天的GMV則是突破7700萬。除此之外，品牌甚至還獲得了13萬的新客。而在38大促前的半個月內，雅頓的銷售金額已經超過1.5億，是去年整年銷售的25%。
從最初的極度擔憂到後來“超過預期的好”，電商渠道在面對突發疫情時表現出的強勁韌性出人意料，而同為美妝品牌的珀萊雅在面對疫情時也有意料之外的收穫。
相較其他企業，珀萊雅在面對疫情時要略微從容一些。據珀萊雅常務總經理曹良國介紹，由於對電商渠道一直持較開放的態度，企業有接近一半的銷售額來自線上。長時間的閉店銷售對業績有著不可避免的影響，好在原本在線上積累的實力能夠在危機前“提現”。
但對於這個國貨品牌來說，最大的問題還是如何豐富產品線。“現在美妝中的很多產品，國貨品牌都能有著不低的市場份額。但在精華這一塊市場，我們的銷售佔比是非常低的”，曹良國提到。把握住38女王節大促這個消費節點，推出屬於國貨品牌的精華產品成為珀萊雅的既有目標。
掌握消費數據並且熟稔消費演進趨勢的電商平臺成為珀萊雅的合作伙伴。珀萊雅拿出線下會員體系中的兩萬個樣本顧客進行分析，並在阿里市場部的協助下，將分析結果與電商平臺上接近百萬級的人群進行匹配。最終確定了產品研發思路、推廣鏈路以及銷售策略。
從1月開始籌備產品到38大促的最終上市，這套研發出的新品即便在疫情干擾下也已獲得單日15000份的銷售成績。“這說明國貨做200元以上的精華也是可能和可行的”，曹良國坦言這次的新品研發嘗試，為自己打開了一個重新審視市場機會的全新視角。
事實上，在疫情的籠罩之下，還有更多的中小企業開始主動擁抱線上渠道尋求自救機會。國貨品牌烙色彩妝的創始人楊妍從1月27日開始每天做直播，從最初只有400人觀看到現在已經穩定在1500至2500人，單場直播的成交額最高達到上萬元，佔到當日店鋪總成交的70%。久而久之，她甚至收穫了一幫忠實的粉絲，這是以往單純靠投放直通車或抖音導流達不到的效果。
“會員運營、內容運營是品牌抗擊風險的根基”，經過這次疫情後，她發現不能只把電商當作銷售渠道，它能夠擔負的職能比想象中的要更大。戲稱自己累得“瘦多了”的楊妍還有其他收穫，店鋪銷售額不僅快速恢復，甚至還比疫情前增長了50%到60%。
美國美妝蛋品牌Junoco的中國區負責人江景宇從自己的店鋪數據中也發現了類似的趨勢。“有個數據最能說明問題，美國彩妝大盤掉了4%，但我們很穩定地在維持增長。即使在疫情影響下，我們仍然保持著每個月環比30%的增速”，他說。
在這次疫情的洗禮下，不少中國企業開始清楚意識到電商這類線上渠道所具有的抗風險優勢，以及對未來持續發展的重要性。一個可以預見的趨勢是，數字化進程提速勢必將成為後疫情時代商業社會的顯學。
從2003到2020，從並聯到串聯
從並聯到串聯，紅蜻蜓副董事長錢帆這樣形容線上和線下關係的變遷。以往，線上和線下相互獨立，選擇其中任何一路都有可能跑通整個業務；但現在，這樣的思維方式將在環境的變化中被淘汰，線上線下融為一體，每一環都不能成為短板。
人們已經習慣將2003年的非典疫情和2020年的新冠肺炎疫情相互對比。2003年年初的那場非典疫情，被普遍視為電商產業真正發展的起點。在當年，阿里巴巴的一位員工被確診感染，公司一度陷入可能停工待產的境地；但也正是在疫情中按既有規劃上線的淘寶，成為中國電商面向C端消費者提供服務的源起。
當時，第一批吃螃蟹的人雖然選擇電商渠道，但也僅是將它看作可有可無的增量。但2020年疫情爆發的當下，已經沒有企業敢輕忽線上渠道蘊藏的商業潛能。不少觀察者們都提到，2003年疫情為電商萌芽提供了溫床，而2020年的疫情則讓線上加速成為中國商業社會的基礎設施，整個商業世界全面數字化和雲化的趨勢已經形成。
即便沒有這兩場疫情，電商的出現與社會整體數字化的趨勢依然不可阻擋。但顯然，這兩隻“黑天鵝”客觀上成為了必然趨勢加快推進的催化劑。
與2003年不同的是，企業數字化的內在涵義在目前會變得更加豐富，它不再僅僅意味著在線上開闢銷售渠道這麼簡單。線上本身已經潛移默化地成為水廠、發電站這類基礎設施，企業開始在這些數字化基礎設施的輔助下實現整個運作流程的線上化，這大概足以解釋錢帆口中“從並聯到串聯”的變化。
那些依靠數字化轉型順利挺過疫情並更快恢復過來的企業，大多數都不僅僅將線上渠道視為只能帶來銷售增量的工具。在組織層面，他們可能使用釘釘打造能夠敏捷響應外部環境的扁平化組織，實現企業的高效管理；在營銷層面，他們可能專注於統合線上線下全域數據，實現目標消費者的精準觸達和顧客關係管理；在產品層面，他們也會積極使用電商平臺提供的研發工具，從而實現新品研發與消費趨勢的高度契合，滿足用戶需求。
“黑天鵝”原本被用來形容罕有的突發危機，但眼下，“黑天鵝”亂飛卻成為了描摹世界圖景最準確的註解，這意味著整個商業世界的底色需要增加“抗風險”這一筆。換句話說，儘速提升自己的抗風險能力將成為所有企業在後疫情時代共同面對的課題。
毋庸置疑的是，2020年的突發疫情成為逼迫傳統企業加速轉型線上的節點，而那些率先吃到電商紅利的大牌則開啟了加速驅動線下數字化改造的征程。
在塔勒布那本名為《黑天鵝》的知名暢銷書中，他寫道“我們不學習規律，而是學習事實，而且只學習事實”。當疫情鬆動了商業世界原本涇渭分明的邊界，這期間在電商生態中發生的那些事實，至少向經營者們展示了在黑天鵝事件頻發的背景下，企業應該如何抵禦風險的最優路徑。
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