對企業管理來說，如果技術方法是硬件，那麼文化就是軟件。當然我們也可以將企業文化解釋為一個很大的概念，在此我們簡單理解為群體的思維模式和行為習慣，是企業群體表現在精神層面的意識、思維、觀念和精神。
在推行一種管理體系的時候，我們總是需要文化的配合，因為我們希望員工願意為建設體系做出努力；在一種體系持續運行的時候，我們同樣需要文化的配合，因為我們希望員工養成一種能夠符合這種體系要求的思考和行為習慣。
構建一個企業支持流程管理的文化，我總結為四個方面：客戶意識、系統思維、權責觀念和契約精神。
一、客戶意識
我們經常說的一句話，叫做“以客戶為中心”，很多企業也提這樣的口號。但是在現實的操作層面上，我們通常並不知道怎樣是以客戶為中心？——就像那句著名的口號“為人民服務一樣”。真正服務的不需要說，反覆說的就像在貼標籤。
在職能型組織中，我們做事情的現實模式，其實是“以領導為中心”。我們之前講過職能型組織的運作模式，員工的工作任務部門經理來安排，每個人的工作成果部門經理來衡量，最後大家的績效也都是靠部門經理說話。在這種管理模式下，我們也自然就是在給領導打工，因為他就是我們的客戶。所以在職能型組織中，說以客戶為中心只在客戶接觸界面——銷售和客服環節表現得很明顯，而對於企業內部的環節來說全無意義。
我們看看在流程型組織中這個邏輯有什麼不同。企業運營最終為客戶交付產品和服務，同時企業內部也形成一個鏈條，這是企業創造價值的過程——價值鏈。能夠形成這樣的鏈條重點在於：整個價值鏈的流程是清晰並且貫通的，流程中的交付是有明確標準的。
於是各個環節之間形成一個向客戶交付的邏輯：後面每一個環節都是前一個環節的客戶，客戶會按照一個既定的標準來評價前面為他提供的產品和服務。沿著這個交付的鏈條一直到客戶端，就形成了一個真正的以客戶為中心的運營模式。這樣我們就很容易理解，為什麼在一些很先進的企業中沒有專門的質檢部，因為後續環節都會像客戶一樣對前面環節的交付結果進行檢驗。
我們看下面這個事例。產品出現質量問題，查找原因之後發現是工人看錯了工藝文件。
雖然工藝文件本身沒有錯，但結果是工藝人員向工人道歉：對不起，我的圖紙相似位置沒有明顯標識才讓你看錯了！——這就是客戶思維，誰的錯不重要，重要的是如何能夠避免出錯。只有帶著這種客戶思維去解決問題，才能夠確保前端千方百計的為後端著想，最終實現的結果是整個公司都在為客戶著想。
我們要建設流程型組織，就需要有這樣的思維，每個人、每個環節都要對自己工作的結果負責，對客戶負責。亞馬遜的CEO貝索斯曾經說：“中國公司比美國公司落後的原因，是中國公司的員工都努力地工作，但他們只是在給領導打工，而不是在給客戶打工。”
二、系統思維
系統思維就是需要從系統原因和系統優化兩個層面來考慮問題。
先說說系統原因：出現問題要首先找系統原因，只有找到系統原因才能從根本上解決問題。
水上的冰山，我們看到的總是它浮出來的那一角，而冰山的主體部分總是深藏在水下。這就像企業中的問題，我們看到的只是表象，而問題總有深層次的和更深層次的原因。如果我們只是致力於消除看到的部分，下面還會露出來，這樣解決不了問題。
豐田公司有一個著名的2/8原則，即問題20%的因素可以歸結為員工的個人原因，比如能力、責任心等等，而80%應該歸結為系統原因，就是企業運營的系統出了問題。
現實中我們常常有這樣的例子，員工出了差錯，首先是批評教育：“你為什麼工作不負責任？你的工作態度能不能認真一點？”然後扣績效以示懲罰。這是典型就事論事的直線思維，並沒有解決問題發生的深層次原因，這樣做更大的壞處是我們錯過了解決問題的機會。我們更應該思考的是，為什麼員工會發生差錯？有沒有什麼辦法去避免這種差錯再次發生？
看下面這個事例，一個齒輪製造企業發生了質量問題，事故成因分析如下。
客戶端齒輪斷裂導致機器停車，造成嚴重事故。返廠測試發現齒輪強度不夠，再調查發現是齒輪生產過程中高溫處理的溫度不夠導致的，溫度不夠的原因是高溫爐老化，而操作人員擅自延長加熱時間來彌補溫度不足。繼續調查發現都是基礎管理問題：設備管理機制不健全，缺乏狀態檢查和維護才導致設備在老化狀態下運行；工藝管理不規範，才導致生產現場擅自修改工藝延長加工時間來彌補溫度不足。
如果我們不去追根溯源找到這些根因，那麼今天出的事故在未來的某個時間還可能重複出現，或者換一種方式出現。可見系統思維對於解決問題是非常重要的。
再說說系統優化：企業是一個整體，局部優化不代表整體優化，系統的整體優化才是真的優化。
我們在前面的章節講幾個概念的關係，曾經把流程比喻成灌溉田地的河道。在優化流程的時候，需要從整體的視角去思考，那就是如何能夠讓整個這片土地灌溉的效果更好，這應該是優化的最終目的。如果單就其中某一個小的區域來考慮，比如拓寬河道讓水流量增加，這一部分區域的灌溉效果可能變好，但是這樣做爭奪了其他部分的資源，最後整片土地的灌溉結果未必好。企業的資源總是有限的，一個局部的優化很有可能對企業整體運作來說沒有作用甚至起到反作用，所以我們必須去平衡整個企業的資源，整體最優才是最優。
這樣的事例很多。比如有的企業，優化了生產的部分流程，局部效率提高了，結果是增加了等待其他工序的時間，而最終產品總的產出時間並沒有縮短，卻又造成了庫存的增加。我也目睹過有的企業，推行精益管理，在內部建設了多個精益單元，但最後卻並沒有讓整個公司的運營結果更精益。
還有些時候，我們需要在效率、質量、成本之間達成一種平衡。理想狀態是兩個因素不變而第三個因素得到優化，比如質量和成本不變的情況下，效率得以提高。而很多時候並沒有這麼簡單，比如效率提高的情況下，因為支付更多員工獎金和機器損耗增加而導致成本會增加，或者由於生產的加速而導致產品質量水平有所降低。這樣的情況就需要去評估，我們更希望得到一個什麼樣的結果，那樣的結果就是我們需要的系統更優。
三、權責觀念
權責觀念：工作內容、權利、責任是相互匹配的，而且它們構成崗位的屬性，不應該隨著人的變化而改變。
每個人都有一把自己的椅子，明確了工作崗位，這把椅子就確定下來。你的椅子由三個部分組成：由你的工作內容、權利和責任組成的。工作內容是你平時要直接接觸的，是椅子面；工作責任是椅子腿，沒有它的支撐你的工作就毫無意義；工作權利是椅子的靠背，它成為你完成工作的依靠。
首先，椅子三個組成部分都是不可或缺、相互匹配的，否則它不能成為一把椅子。雖然我們總是有一種慾望，儘量減少工作內容和責任，這就像你要縮減椅子的面和腿一樣，這樣的結果是你存在的價值就會降低。雖然增加權利會讓你坐得很舒服，但如果是與工作內容和責任不相匹配的，結果也不會穩固。——這實在是一個有趣的比喻。
然後，這把椅子是公共財產，誰坐在這裡都一樣，不是因為你就會發生改變，這叫做崗位標準化，一個企業需要形成這樣的機制。在企業中某些不正常的情況是，大家經常隨意拆卸和組裝這些椅子，結果就會出現工作內容、權利和責任的不匹配，這樣的扭曲是對團隊士氣和整體協同性的巨大傷害。
再者，你要習慣於坐自己的椅子，不可以去坐別人的椅子，那會讓別人無所適從。在典型的職能型組織中，也經常有這樣的情況出現，領導隨意安排工作，今天讓你坐這把椅子，明天讓別人坐這把椅子，讓你坐另外一把椅子。如此，安排工作本身就成了一種工作，而當沒有人來安排工作的時候，大家都不知道做什麼，有工作來了也不知道誰來做。
所以在企業中，每個人都應該有一把椅子，一把屬於自己的椅子，它是確定、一定以及肯定的。
三、權責觀念
權責觀念：工作內容、權利、責任是相互匹配的，而且它們構成崗位的屬性，不應該隨著人的變化而改變。
每個人都有一把自己的椅子，明確了工作崗位，這把椅子就確定下來。你的椅子由三個部分組成：由你的工作內容、權利和責任組成的。工作內容是你平時要直接接觸的，是椅子面；工作責任是椅子腿，沒有它的支撐你的工作就毫無意義；工作權利是椅子的靠背，它成為你完成工作的依靠。
首先，椅子三個組成部分都是不可或缺、相互匹配的，否則它不能成為一把椅子。雖然我們總是有一種慾望，儘量減少工作內容和責任，這就像你要縮減椅子的面和腿一樣，這樣的結果是你存在的價值就會降低。雖然增加權利會讓你坐得很舒服，但如果是與工作內容和責任不相匹配的，結果也不會穩固。——這實在是一個有趣的比喻。
然後，這把椅子是公共財產，誰坐在這裡都一樣，不是因為你就會發生改變，這叫做崗位標準化，一個企業需要形成這樣的機制。在企業中某些不正常的情況是，大家經常隨意拆卸和組裝這些椅子，結果就會出現工作內容、權利和責任的不匹配，這樣的扭曲是對團隊士氣和整體協同性的巨大傷害。
再者，你要習慣於坐自己的椅子，不可以去坐別人的椅子，那會讓別人無所適從。在典型的職能型組織中，也經常有這樣的情況出現，領導隨意安排工作，今天讓你坐這把椅子，明天讓別人坐這把椅子，讓你坐另外一把椅子。如此，安排工作本身就成了一種工作，而當沒有人來安排工作的時候，大家都不知道做什麼，有工作來了也不知道誰來做。
所以在企業中，每個人都應該有一把椅子，一把屬於自己的椅子，它是確定、一定以及肯定的。
四、契約精神
在美國紐約哈德遜河畔，離美國18屆總統格蘭特陵墓不到100米處，有一座孩子的墳墓。在墓旁的一塊木牌上，記載著這樣一個關於契約的故事：
1797，一個年僅5歲的孩子不幸墜崖身亡，孩子的父母悲痛欲絕，在落崖處給孩子修建了一座墳墓。後來，這位父親轉讓這片土地時，他對新主人提出了要求，把孩子墳墓作為土地的一部分永遠保留，並把它寫進了契約。100年過去了，1897年，這塊土地幾經輾轉，成為總統格蘭特將軍的陵園，而孩子的墳墓依然被完整保留，成了格蘭特陵墓的鄰居。又一個100年過去了，1997年，格蘭特將軍陵墓建成100週年，當時的紐約市長來到這裡，在緬懷格蘭特將軍的同時，重新修整了孩子的墳墓，並親自撰寫了孩子墓地的故事，讓它世世代代流傳下去。
在社會生活中，契約是維持秩序的紐帶，是降低交易成本的手段。企業中的規則（流程、制度、管理標準）都是一種契約，應該是人人都遵守的，而不應該有特權。
一個流程型組織，首先必須是一個尊重規則的組織；如果沒有這樣的文化基礎，建設流程型組織只能成為空中樓閣。
我們面對的現實，企業中最容易打破規則的恰恰是管理者，因為他們總是會認為自己有凌駕於規則之上的特權。實際上他們並不理解，這會大大降低企業規則作為契約的信用，人們很難去主動遵守這些失去了信用的規則，然後再用組織的強制力去維持這樣的規則，造成組織內部矛盾重重，這樣做直接的害處就是使得管理成本非常高。
企業文化是個奇妙的東西，它不是LOGO和口號，被整天掛在嘴邊的總是他們期望而又達不到的東西。真實的文化隱含在群體的思想和行為中，它無處不在，需要企業經過多年實實在在的自我修行積累而形成。那些企業界能夠基業長青的百年老店，人們早已不關心現在的掌門人是誰，恐怕這已無足輕重，而在人們心目中，它們總是以一個熟悉而鮮明的個性展現在世人面前。
文化就是植根於內心的修養、無需提醒的自覺、以約束為前提的自由和為別人著想的善良。——作家梁曉聲
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