对企业管理来说，如果技术方法是硬件，那么文化就是软件。当然我们也可以将企业文化解释为一个很大的概念，在此我们简单理解为群体的思维模式和行为习惯，是企业群体表现在精神层面的意识、思维、观念和精神。
在推行一种管理体系的时候，我们总是需要文化的配合，因为我们希望员工愿意为建设体系做出努力；在一种体系持续运行的时候，我们同样需要文化的配合，因为我们希望员工养成一种能够符合这种体系要求的思考和行为习惯。
构建一个企业支持流程管理的文化，我总结为四个方面：客户意识、系统思维、权责观念和契约精神。
一、客户意识
我们经常说的一句话，叫做“以客户为中心”，很多企业也提这样的口号。但是在现实的操作层面上，我们通常并不知道怎样是以客户为中心？——就像那句著名的口号“为人民服务一样”。真正服务的不需要说，反复说的就像在贴标签。
在职能型组织中，我们做事情的现实模式，其实是“以领导为中心”。我们之前讲过职能型组织的运作模式，员工的工作任务部门经理来安排，每个人的工作成果部门经理来衡量，最后大家的绩效也都是靠部门经理说话。在这种管理模式下，我们也自然就是在给领导打工，因为他就是我们的客户。所以在职能型组织中，说以客户为中心只在客户接触界面——销售和客服环节表现得很明显，而对于企业内部的环节来说全无意义。
我们看看在流程型组织中这个逻辑有什么不同。企业运营最终为客户交付产品和服务，同时企业内部也形成一个链条，这是企业创造价值的过程——价值链。能够形成这样的链条重点在于：整个价值链的流程是清晰并且贯通的，流程中的交付是有明确标准的。
于是各个环节之间形成一个向客户交付的逻辑：后面每一个环节都是前一个环节的客户，客户会按照一个既定的标准来评价前面为他提供的产品和服务。沿着这个交付的链条一直到客户端，就形成了一个真正的以客户为中心的运营模式。这样我们就很容易理解，为什么在一些很先进的企业中没有专门的质检部，因为后续环节都会像客户一样对前面环节的交付结果进行检验。
我们看下面这个事例。产品出现质量问题，查找原因之后发现是工人看错了工艺文件。
虽然工艺文件本身没有错，但结果是工艺人员向工人道歉：对不起，我的图纸相似位置没有明显标识才让你看错了！——这就是客户思维，谁的错不重要，重要的是如何能够避免出错。只有带着这种客户思维去解决问题，才能够确保前端千方百计的为后端着想，最终实现的结果是整个公司都在为客户着想。
我们要建设流程型组织，就需要有这样的思维，每个人、每个环节都要对自己工作的结果负责，对客户负责。亚马逊的CEO贝索斯曾经说：“中国公司比美国公司落后的原因，是中国公司的员工都努力地工作，但他们只是在给领导打工，而不是在给客户打工。”
二、系统思维
系统思维就是需要从系统原因和系统优化两个层面来考虑问题。
先说说系统原因：出现问题要首先找系统原因，只有找到系统原因才能从根本上解决问题。
水上的冰山，我们看到的总是它浮出来的那一角，而冰山的主体部分总是深藏在水下。这就像企业中的问题，我们看到的只是表象，而问题总有深层次的和更深层次的原因。如果我们只是致力于消除看到的部分，下面还会露出来，这样解决不了问题。
丰田公司有一个著名的2/8原则，即问题20%的因素可以归结为员工的个人原因，比如能力、责任心等等，而80%应该归结为系统原因，就是企业运营的系统出了问题。
现实中我们常常有这样的例子，员工出了差错，首先是批评教育：“你为什么工作不负责任？你的工作态度能不能认真一点？”然后扣绩效以示惩罚。这是典型就事论事的直线思维，并没有解决问题发生的深层次原因，这样做更大的坏处是我们错过了解决问题的机会。我们更应该思考的是，为什么员工会发生差错？有没有什么办法去避免这种差错再次发生？
看下面这个事例，一个齿轮制造企业发生了质量问题，事故成因分析如下。
客户端齿轮断裂导致机器停车，造成严重事故。返厂测试发现齿轮强度不够，再调查发现是齿轮生产过程中高温处理的温度不够导致的，温度不够的原因是高温炉老化，而操作人员擅自延长加热时间来弥补温度不足。继续调查发现都是基础管理问题：设备管理机制不健全，缺乏状态检查和维护才导致设备在老化状态下运行；工艺管理不规范，才导致生产现场擅自修改工艺延长加工时间来弥补温度不足。
如果我们不去追根溯源找到这些根因，那么今天出的事故在未来的某个时间还可能重复出现，或者换一种方式出现。可见系统思维对于解决问题是非常重要的。
再说说系统优化：企业是一个整体，局部优化不代表整体优化，系统的整体优化才是真的优化。
我们在前面的章节讲几个概念的关系，曾经把流程比喻成灌溉田地的河道。在优化流程的时候，需要从整体的视角去思考，那就是如何能够让整个这片土地灌溉的效果更好，这应该是优化的最终目的。如果单就其中某一个小的区域来考虑，比如拓宽河道让水流量增加，这一部分区域的灌溉效果可能变好，但是这样做争夺了其他部分的资源，最后整片土地的灌溉结果未必好。企业的资源总是有限的，一个局部的优化很有可能对企业整体运作来说没有作用甚至起到反作用，所以我们必须去平衡整个企业的资源，整体最优才是最优。
这样的事例很多。比如有的企业，优化了生产的部分流程，局部效率提高了，结果是增加了等待其他工序的时间，而最终产品总的产出时间并没有缩短，却又造成了库存的增加。我也目睹过有的企业，推行精益管理，在内部建设了多个精益单元，但最后却并没有让整个公司的运营结果更精益。
还有些时候，我们需要在效率、质量、成本之间达成一种平衡。理想状态是两个因素不变而第三个因素得到优化，比如质量和成本不变的情况下，效率得以提高。而很多时候并没有这么简单，比如效率提高的情况下，因为支付更多员工奖金和机器损耗增加而导致成本会增加，或者由于生产的加速而导致产品质量水平有所降低。这样的情况就需要去评估，我们更希望得到一个什么样的结果，那样的结果就是我们需要的系统更优。
三、权责观念
权责观念：工作内容、权利、责任是相互匹配的，而且它们构成岗位的属性，不应该随着人的变化而改变。
每个人都有一把自己的椅子，明确了工作岗位，这把椅子就确定下来。你的椅子由三个部分组成：由你的工作内容、权利和责任组成的。工作内容是你平时要直接接触的，是椅子面；工作责任是椅子腿，没有它的支撑你的工作就毫无意义；工作权利是椅子的靠背，它成为你完成工作的依靠。
首先，椅子三个组成部分都是不可或缺、相互匹配的，否则它不能成为一把椅子。虽然我们总是有一种欲望，尽量减少工作内容和责任，这就像你要缩减椅子的面和腿一样，这样的结果是你存在的价值就会降低。虽然增加权利会让你坐得很舒服，但如果是与工作内容和责任不相匹配的，结果也不会稳固。——这实在是一个有趣的比喻。
然后，这把椅子是公共财产，谁坐在这里都一样，不是因为你就会发生改变，这叫做岗位标准化，一个企业需要形成这样的机制。在企业中某些不正常的情况是，大家经常随意拆卸和组装这些椅子，结果就会出现工作内容、权利和责任的不匹配，这样的扭曲是对团队士气和整体协同性的巨大伤害。
再者，你要习惯于坐自己的椅子，不可以去坐别人的椅子，那会让别人无所适从。在典型的职能型组织中，也经常有这样的情况出现，领导随意安排工作，今天让你坐这把椅子，明天让别人坐这把椅子，让你坐另外一把椅子。如此，安排工作本身就成了一种工作，而当没有人来安排工作的时候，大家都不知道做什么，有工作来了也不知道谁来做。
所以在企业中，每个人都应该有一把椅子，一把属于自己的椅子，它是确定、一定以及肯定的。
三、权责观念
权责观念：工作内容、权利、责任是相互匹配的，而且它们构成岗位的属性，不应该随着人的变化而改变。
每个人都有一把自己的椅子，明确了工作岗位，这把椅子就确定下来。你的椅子由三个部分组成：由你的工作内容、权利和责任组成的。工作内容是你平时要直接接触的，是椅子面；工作责任是椅子腿，没有它的支撑你的工作就毫无意义；工作权利是椅子的靠背，它成为你完成工作的依靠。
首先，椅子三个组成部分都是不可或缺、相互匹配的，否则它不能成为一把椅子。虽然我们总是有一种欲望，尽量减少工作内容和责任，这就像你要缩减椅子的面和腿一样，这样的结果是你存在的价值就会降低。虽然增加权利会让你坐得很舒服，但如果是与工作内容和责任不相匹配的，结果也不会稳固。——这实在是一个有趣的比喻。
然后，这把椅子是公共财产，谁坐在这里都一样，不是因为你就会发生改变，这叫做岗位标准化，一个企业需要形成这样的机制。在企业中某些不正常的情况是，大家经常随意拆卸和组装这些椅子，结果就会出现工作内容、权利和责任的不匹配，这样的扭曲是对团队士气和整体协同性的巨大伤害。
再者，你要习惯于坐自己的椅子，不可以去坐别人的椅子，那会让别人无所适从。在典型的职能型组织中，也经常有这样的情况出现，领导随意安排工作，今天让你坐这把椅子，明天让别人坐这把椅子，让你坐另外一把椅子。如此，安排工作本身就成了一种工作，而当没有人来安排工作的时候，大家都不知道做什么，有工作来了也不知道谁来做。
所以在企业中，每个人都应该有一把椅子，一把属于自己的椅子，它是确定、一定以及肯定的。
四、契约精神
在美国纽约哈德逊河畔，离美国18届总统格兰特陵墓不到100米处，有一座孩子的坟墓。在墓旁的一块木牌上，记载着这样一个关于契约的故事：
1797，一个年仅5岁的孩子不幸坠崖身亡，孩子的父母悲痛欲绝，在落崖处给孩子修建了一座坟墓。后来，这位父亲转让这片土地时，他对新主人提出了要求，把孩子坟墓作为土地的一部分永远保留，并把它写进了契约。100年过去了，1897年，这块土地几经辗转，成为总统格兰特将军的陵园，而孩子的坟墓依然被完整保留，成了格兰特陵墓的邻居。又一个100年过去了，1997年，格兰特将军陵墓建成100周年，当时的纽约市长来到这里，在缅怀格兰特将军的同时，重新修整了孩子的坟墓，并亲自撰写了孩子墓地的故事，让它世世代代流传下去。
在社会生活中，契约是维持秩序的纽带，是降低交易成本的手段。企业中的规则（流程、制度、管理标准）都是一种契约，应该是人人都遵守的，而不应该有特权。
一个流程型组织，首先必须是一个尊重规则的组织；如果没有这样的文化基础，建设流程型组织只能成为空中楼阁。
我们面对的现实，企业中最容易打破规则的恰恰是管理者，因为他们总是会认为自己有凌驾于规则之上的特权。实际上他们并不理解，这会大大降低企业规则作为契约的信用，人们很难去主动遵守这些失去了信用的规则，然后再用组织的强制力去维持这样的规则，造成组织内部矛盾重重，这样做直接的害处就是使得管理成本非常高。
企业文化是个奇妙的东西，它不是LOGO和口号，被整天挂在嘴边的总是他们期望而又达不到的东西。真实的文化隐含在群体的思想和行为中，它无处不在，需要企业经过多年实实在在的自我修行积累而形成。那些企业界能够基业长青的百年老店，人们早已不关心现在的掌门人是谁，恐怕这已无足轻重，而在人们心目中，它们总是以一个熟悉而鲜明的个性展现在世人面前。
文化就是植根于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由和为别人着想的善良。——作家梁晓声
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