（續上）
二、內控體系：數據管理的保障
企業有效的管控體系主要有8大系統。分別是：戰略管控體系、研發設計管控體系、生產運營管控體系、質量管控體系、營銷管控體系、人力資源管控體系、財務管控體系、信息化管控體系。本文重點描述財務管控體系。
企業組織結構與內部控制
在整個企業的生產經營活動中，生產、技術、人事、供應、銷售、財務等工作各不相同，應按照不同的工作性質、內容、範圍和實現的條件進行控制，而會計核算是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業務活動變成最終的企業業績，因此會計管理是進行綜合控制的中心環節。 好的組織結構最能體現內部控制是否有效。
首先，內部會計控制是指單位為了提高核算質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內部會計控制是內部控制的核心，是企業實行內部控制的主要方式和內容，是建立完善內部控制體系的基礎，是企業科學管理的重要內容和方法。
其次，任何單位的管理部門及相關人員對單位的內部會計控制系統負有建立、發展、實施、執行的責任，保證足夠的內部會計控制是管理者在責任範圍內最重要的職責。企業管理者通過適當實施內部會計控制體系，瞭解和掌握企業財務和經營信息是否準確可靠；企業資財是否得到妥善保護；經營是否在完全符合國家方針政策和企業規章制度的情況下有效地進行；每項業務的執行是否均有利於促成預定的計劃、目標的實現。
再次，企業的組織結構是內部會計控制環境的重要組成部分，它是執行管理任務的體制，是實現內部會計控制的重要載體，在整個管理系統中起著“骨架”作用。企業領導和部門使每個部門保證管理與控制目標的實現，要對各種資源進行合理配置和使用，使每個項目和活動的進行均處於具有效果性、效率性和經濟性的方式之中，企業不僅要有控制意識，建立和健全適當的內部會計控制體系，而且要建立健全內部會計控制的組織機構和實施必要的組織措施，以保證控制的適當履行和對功能與績效的監督考核，滿足日常控制和定期評價的需要。
在企業組織結構的設立中，關鍵要遵循這一原則，按照這一原則，科學劃分企業內部各部門的職責權限，形成相互制衡機制。不相容職務主要包括授權批准、業務主辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務，確保資產保管與會計核算相分離、經營責權與會計責任相分離、授權與執行、保管、審查、記錄等相分離，確保內部會計控制的有效實施。因此，企業組織結構的設置是企業內部會計控制體系的內容之一。
合理的組織機構是企業內控系統運行的前提
制定切實可行的內部管理目標，是各單位的經營活動得以順利進行的基本要求，而設置較為完備的單位內部管理機構，加強單位內部經營活動各個環節的管理與控制，則是其生產經營活動目標得以實現的基本條件。
設置合理、有效的會計組織結構，建立內部會計控制體系，既是提高會計工作效率和質量的基礎，又是保證其他內部控制有效性的重要措施。依據不用組織架構會有不同的控制結果：
依據直線職能制組織結構建立的會計組織，按職能設置採購、營銷、財會等部門，其具有會計專業化管理、會計活動效率高的優點，同時也存在財會部門與其他部門之間協調難度大的缺點。這種會計組織適用於在穩定的環境中經營小型企業。
依據事業部制組織結構建立的會計組織，按產品或地區設置財會部門，具有簡化會計等職能部門間協調、各經營單位負有會計責任的優點，同時也存在財會部門重複、資源浪費、專業化水平降低的缺點。這種會計組織適用於規模龐大、品種繁多、技術複雜的大型企業。
依據矩陣制組織結構建立的會計組織，按產品和職能設置財會部門，具有信息流充分控制力強、資源利用率高的優點; 也存在會計組織結構不穩定、衝突增加的缺點。這種會計組織適用於橫向協作和攻關項目。
內部會計控制體系
企業內部會計控制的總體目標即為加強企業內部經濟管理，提高企業經濟效益。如果將企業內部會計控制目標按其內容層次來劃分主要有內控制度科學合理、查錯防弊及時準確、財產安全完整、業務活動健康運行、風險控制系統有效、會計資料真實完整、會計信息及時有用、管理制度健全完善、管理效率真實高效、國家法規貫徹執行等。
合理的會計管控結構設計，應該將職務、職責和職權形成規範，既要明確規定每一管理層次和各個部門的職責範圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限，並用系統圖和操作手冊，清楚地反映企業內部各部門之間垂直領導和橫向協作關係。這樣能夠保證每類經濟業務的處理均經過不同的部門、崗位或人員，使每一部門、崗位和人員的工作或業務紀錄受到一定的牽制，各部門之間也能夠相互檢查與監督，防止和減少錯弊的發生。會計管控系統應能夠促進企業內部“人流、物流和信息流”三大系統的順利流通，為企業經營管理目標和內部會計控制目標的實現提供製度框架與合理保證。
內部會計控制的方式
企業內部會計控制方式從企業責任中心角度看，可分為成本責任中心、收入責任中心、利潤責任中心和投資責任中心。不同的責任中心其管理控制方式與權限各具特點，其管理控制的內容是不同的。
會計管控在直線職能制組織結構中，其會計控制屬於直接控制方式，主要對整個企業的資金籌集、運用及利潤分配實行高度集中管理，以領導身份統轄下屬企業、部門的財務部門。
會計管控在事業部制組織結構，其會計控制屬於直接控制與間接控制相結合方式，這種組織結構的企業總部對事業部的主要財權集中，只對重大的、全局性的財務事項做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據需要將一部分次要財務決策權力下放給事業部。在這種組織結構下企業總部與其成員之間劃分財權，使各企業擁有一定的自主經營的權力。
在會計管控矩陣制組織結構，其會計控制也屬於直接控制與間接控制相結合方式，這種組織結構是一個一級管理，多級經營的扁平式體系，有利於總部的監督，也有利於分部經營效率的提高。總部設立了專門財務中心對分支機構進行財務分析與考核，將資金籌集、運用等財物決策權下放給分支機構。
三、長效激勵：數據管理成果的體現
激勵體系的建設首先要遵循幾個原則：結合目標、物質與精神相結合、引導為主、適度原則、激勵要明確要有時效性、正面激勵與負面激勵都需要。激勵體系應建立在員工潛能開發的基礎上，員工的工作潛能與激勵有關，受環境因素的影響和績效的約束。
設計激勵機制要考慮時機、頻率、程度、方向等因素，不能機械地強調一種激勵措施而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
多久激勵一次，與工作複雜性、任務目標是否明確和各方面素質要求都不同。
激勵程度即激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯繫。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。
激勵方向指激勵的針對性，根據馬斯洛的需要層次理論應針對不同類型的員工設計不同類型的激勵方向。
總之，激勵體系的設計不能只考慮薪資等單一內容，在激勵體系的建設上要綜合方方面面的因素考慮激勵體系的建設，才能使激勵措施得到最大限度的發揮。
四、群策群力，持續改善
瓶頸是指那些限制工作流整體水平的單個因素或少數幾個因素，瓶頸就是整個系統中最薄弱的環節。管理瓶頸就是管理活動中卡脖子的地方，就是在企業的管理系統中制約、限制管理系統運行的關鍵環節。管理瓶頸存在於任何管理系統當中。
一般瓶頸。受管理系統中的瓶頸制約，造成管理系統運行速度緩慢。這種瓶頸在中小企業非常多，在我們的身邊到處都能看到。企業缺乏相應戰略思想，很難做大做強。
重要瓶頸。大企業甚至知名企業的瓶頸往往是停滯不前甚至滑坡，企業困在那裡，很難受。企業最要預防的是瓶頸放大，會造成管理體系混亂，企業業績下降。
遇到企業瓶頸要群策群力共同解決問題，主要包括以下幾方面：
1、物流管理平衡；2、由系統瓶頸確定產出能力；3、資源利用率的界定要考慮瓶頸因素；4、生產效率的提升以非瓶頸效率作為計算依據；5、庫存和產量的設計應以瓶頸因素為依據。
持續改善要有一個強有力的領導班子
領導班子的功能是保持改善成果與公司目標一致,包括現行的技術以及工作有關的標準更加完善，員工都能按照標準的流程工作, 在此基礎上完善和提升現有的標準。
過程和結果
改善過程和結果並重，更強調人在過程中的產出效率，領導制定戰略目標，員工分解戰略目標，員工過程思考為主，以達到改善目標為衡量改善後的結果,才能更好的推動改善持續進行。
質量第一
質量、成本、交貨期這三個企業目標中，質量應永遠享有優先權。即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產品質量有缺陷，你也不會在現在競爭激烈的市場上站穩腳跟。
數據說話
對有關問題現有狀況數據的收集、檢查和分析是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的基礎。
持續改善的系統組成
持續改善的完整系統包括：1、全面質量管理體系；2、全面生產性維護體系；3、準時生產體系；4、戰略規劃體系；5、合理化建議體系；6.小組活動體系等。通過持續改善企業最終要達到的就是質量、成本和交貨期的控制目標。
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