滔樸未來
面對疫情，各家企業都遇到各種各樣的困難：復工復產難；員工返工難；生產成本上揚；物流不到位；原材料漲價等等。
面對困難，首先需要沉澱盤點自己，我的使命事什麼？我的客戶是誰？客戶關注的重點是什麼？我能提供什麼產品？把思考注入到每一個環節中，方法也就在靈光乍現之中。
第二、梳理自己的供應鏈，整合一下上下游資源。區分老客戶，目標新客戶，制定合適的營銷策略。
第三、發動全員參與營銷、參與經營。用使命感動員工，用目標激勵員工。
第四、戰略做減法，不要好高騖遠，深耕自己的產品，垂直經營、行深一步，
第五、做好資金風險防控，做好將本活動，利用優先資源，做出附加值最大化。
第六、對待員工要有包容心、服務意識，做好溝通協調，使全員同心、同向、同力。
DayOne123
今年新春的一場突如其來的疫情，讓中國幾乎所有企業做了一個急剎車。對各行各業都帶來了很大的衝擊。特別是廣大中小企業該如何安全過渡？
一、關於供應鏈
作為企業一把手，可以主動與供應商或服務商商量延長應付賬期；與銀行或貸款機構申請延長貸款期限或延期還款；
與部分供應商或金融公司商量是否可以豁免部分債務；時刻留意並及時申請當地政府提供的相關補貼和稅費減免優惠政策。
二、關於僱員
如果要裁員或降薪，有4個步驟大家可以參考：
第一步：嘗試和員工協商階段性降薪，共度難關，這時往往高管先要主動降薪或凍薪，起到帶頭作用。
第二步：找到同心人，協商降薪或凍薪方案，共度難關。我們在評判員工的時候，會有兩個標準，一種叫“同心人”，一種叫“同路人”。“ 同心人”指的是ta是那個和你一條心走到終點的那個人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。
如果真正的危機到來，公司的最差情況就是進入到極限節流模式，也就是那段期間，公司只剩下“同心人”，以無薪或低薪狀態持續幾個月。這種情況，可以為企業減少幾乎所有的人力成本，如果在極限節流模式下，3個月業務沒有起色，我的建議是可以考慮快刀斬亂麻，儘快結束該業務了。
第三步：如果裁員，最好一步到位，不要分多步。原因是，每次裁員，都會導致軍心渙散，多次裁員會引起員工恐慌情緒，哪怕留下來的員工也會惶惶不可終日，更不用提會比平時更大的戰鬥力了。
第四步，不是越貴的人越先裁，而是看該員工是否能創造高出其薪酬的價值以及對企業價值觀的認可度。
極主動與企業相關各方溝通，為企業最大限度爭取更多的現金流週轉能力，往往有許多中小企業主會忽視。
三、關於資金
和銷售增收同樣重要的，就是尋找新資金。現在市面上關於呼籲企業找錢的呼聲很多，大多數出發點是好的，但偏投資人觀點為主，對於中小企業而言，可落地性不一定很強。
不是越多越好，適合的才是最好的。
首先，找合適自己的融資渠道，創始人的個人經驗，專業屬性，行業背景，人脈圈子基本就決定了適合他的融資渠道。
舉個例子：互聯網創始人，更適合找VC；而傳統行業創始人，更適合找個人或銀行或金融機構。
至於方式，我總結了在危機時刻，幾個比較實用的方法，大家可以根據適合的才是最好的原則，快速決策最合適你的找錢方式並儘快完成。
①貸款
②老股東增資
③引入新股東
④員工集資
⑤出售業務
前面4點，我就不展開講了。相信企業家看完都能秒懂。但大家往往會忽略第五個選項，就是出售。許多企業家對自己的生意會有執念，這是人之常情，但從經濟學的角度，當你判斷你已經無力迴天的時候，與其苦苦支撐，不如早點割肉離場。因為越早出售，殘留價值越大。
殘留價值體現品牌價值，固定資產，存貨，客戶資產，供應鏈資產等。從人性的角度，大家都有追漲殺跌的慣性思維。換位思考，要賣的時候，一定選擇自己賣相好的時候才能賣出高價，反之，當你頹勢必現的時候，就算低價拋售，估計也沒人敢接盤了。記住一點，這時候最重要的就是現金流！回籠現金流是最重要的。如果出售可以回籠現金流，那就果斷出售。有了現金流，等行情好的時候，還有東山再起的機會。
沒有戰勝不了的病毒，沒有克服不了的困難。疫情終會散去，春天很快到來。我們堅信，只要萬眾一心，這場戰“疫”，一定能贏！
所謂的弱都是一種罪過
首先，我覺得不該盲目復工。
尤其前段時間，好多企業老闆為了復工著急的團團轉，又是拉人，又是做各項防疫措施，打各種復工申請，即使這樣還是有好多企業沒有被批准復工。即使那些逐步復工的，大部分也是在艱難運行，尤其是製造業的小老闆們。剛開始復工愁人不夠，然後原材料漲價，接著發現生產完了沒有訂單，然後…就該發工資了[捂臉][流淚]還得評估下萬一發生疫情自己能不能承受起。
所以復工至少充分分析自己從事行業的各種情況，上下游市場自己自己的資金狀況。即使是供不應求的行業也要考慮人員，資金，運輸等各種情況。另外當前國家臨時出臺各種政策要密切關注，我們的國情是做什麼生意，都得充分考慮國家政策和地方法規。尤其後續國家為了提振經濟，一些相關行業重大項目；還有國際疫情情況不太樂觀，對全球製造業影響重大！
至於長遠影響即未來前景，疫情可能會造就在線教育，在線醫療，加速5G網絡建設，一些傳統的銷售渠道正在加速改變；通過疫情大家可能又重新重視農村生活的優勢，農村和縣域經濟可能會有所改善，電商會加速下沉…
當然，我不是老闆，就一打工仔，各位老闆的思路會更廣闊
阜新玉龍
疫情的突發，讓很多中小企業一夜之間陷入窘境，甚至遭受滅頂之災。其實，縱觀歷史，每次大的波折都將淘汰一批人，新站起來一批人，這個歷史的鐵律今天再次重演。
同樣，即便是機遇也不是所有人都能抓得住的，就像此次疫情，居家隔離近兩個月，有些人在看電視，玩遊戲，追劇，但有些人卻藉助這個機遇學會了短視頻營銷，並賺到了短視頻的第一筆錢，嚐到了自媒體電商的甜頭，從此一發而不可收，走上了創造人生輝煌之路。無獨有偶，2003年的東哥和馬爸爸都是這麼發起來的，有專家預測，此次疫情之後，同樣會締造出不同新領域的巨無霸企業，是不是你就讓我們拭目以待吧。
如果你現在想改變卻苦於不知怎麼做，以下四條建議可供參考：
1、首先，老闆自己要對當下的形式有充分的認知，你要有把業務搬到線上的勇氣和膽量，現在進入社交電商、短視頻、自媒體等各大平臺還是有機會的，錯過這一輪，將來你要交的學費就比現在多很多， 不要講不懂，這個行業是創新領域，所有人都是從零開始的， 只不過別人比你開始早一些罷了，從2020年開始，所有的行業和產業都可以通過短視頻方式重做一遍，不要讓恐懼和無知成為助你成長的絆腳石。
2、做好定位，你最大的優勢就是你所在的行業和領域，找準你的目標客戶群體，針對他們喜歡的方式和內容來決定你的傳播方式及入駐平臺，當下比較火的平臺有抖音、快手、今日頭條、微博等
3、梳理你現有的人員結構，儘快組織培訓學習進入短視頻的知識和技巧，如果有經濟實力可以集中參加一個培訓班，如果沒有資金預算，就多刷各大平臺視頻，裡面的大神很多，都會教你怎麼操作，但要有分辨能力，小心讓割韭菜。
4、做好產品，產品是你接下來和客戶溝通最有效的工具，想要在這個領域圈粉無數，除了必備的運營技巧和方法手段外產品才是你的核心競爭力，如果你敢讓客戶失望一次，客戶就敢虐你千百次
我也是中小企業主，現在已經成功轉型互聯網，1月4號開始做短視頻，現在有一個號已經2.5萬粉絲並且開始變現了，最大的收穫是學到了很多短視頻和自媒體運營的知識和技巧。
ZM陌
一、做好企業領導幹部統籌管理
1、領導要靠前指揮，做好集約調度。
2、主要領導負責制定部門工作計劃和組織方案，做好工作安排和人員調度，在滿足工作需要的同時。儘可能的減少集中辦公的密度。
3、各部門每天至少安排一名部門領導現場在崗帶班，切實做好安排調度，嚴格加強現場管理。
二、按工作實際需求採用靈活上班制度
1、公司採取“現場最小化+居家遠程辦公”的工作組織方案，在做好企業內部信息保密的前提下，鼓勵員工充分利用網絡通信、電話會議、電話溝通、網上辦公等方式處理公務，實施分類辦公，確保工作不受影響。各部門做好工作計劃，按照現場生產運營最小化和必須原則來安排現場辦公和遠程辦公人員。同時為降低公共交通交叉感染風險，建議各部門根據員工路途遠近、上班的交通方式等情況綜合考慮，合理安排員工辦公模式。
2、現場辦公人員
各部門在每日16 時前將次日本部門現場辦公人員名單報備人力資源部或職能管理部門，以便按需做好辦公場所的防控工作。
3、遠程辦公人員
遠程辦公人員應保證手機暢通，如有臨時性、突發性任務，由部門以電話、郵件或微信等形式通知返崗工作或遠程工作。如要求返崗工作的，應提前填寫《防控期間工作報備表》報備人力資源部或職能管理部門。部門可根據管理需要，要求遠程辦公人員每日提交工作簡報，以最簡單清晰的方式說明當日工作情況，提出需要支撐協調的事項，以便有效做好信息溝通。
三、防控期間防控工作管理要求
1、通用性要求
1）在公共場合必須佩戴口罩。
2）外出、上下班儘量不乘坐公共交通工具。
3）除非防疫工作需要，原則上不安排員工出差。
2、公司辦公場所內的管理要求
1）原則上不召開跨地域參加的集中見面會議培訓、超過 5 人以上的見面會等人員聚焦活動。
2）鼓勵步行上下樓梯，分散乘坐電梯（每梯不宜超過5 人）。
3）用餐錯峰、錯位，保持一定距離，不面對面用餐、不邊用餐邊交談。鼓勵員工自帶午餐。
4）除非防疫工作需要，原則上不安排、不接待外單位人員上門走訪。
5）不建議將個人快遞投遞到公司，快遞、外賣人員不得進入公司樓層。
6）對進出本單位（物業）區域的外來人員及車輛，落實好詢問、登記制度，發現異常情況及時上報。
7）如辦公場所出現疫情，要立即採取果斷措施，人員立即撤出，對相關場所進行消毒，直至採取封樓措施。
3、客戶公司、查勘點等非公司辦公場所的管理要求
1）做好重要通信及重點工作保障，參與承接好應急辦、通信主管部門等重要應急工程建設，承擔重要應急任務，做好客戶重要系統的運行維護保障工作。但應儘量取得客戶的理解，安排必要的最少人員開展現場工作。
2）參與上述工作的人員，應遵守工作場所的相關規定，同時要根據實際情況，穿戴一性次防護服、防護帽、護目鏡、防護口罩、手套、鞋套等必要的防護用品，確保員工自身安全的前提下承擔相關任務。
3）能通過視頻、電話、微信、電腦等遠程方式，實現客戶系統維護保障等工作的，儘量通過遠程方式進行。
4）除做好必要的服務外，非必需的工作儘量取得客戶的理解延期進行
四、遠程辦公即使在疫情過後也應該成為常態
在硅谷，尤其是新一代的科技公司幾乎都有遠程工作的基因。在國內遠程辦公並不多見，但就如03年的SARS間接造成了淘寶、京東等電商的興起，相信20年的疫情會掀起遠程辦公的浪潮。
遠程辦公，分“遠程”和“辦公”兩部分，是指通過現代互聯網技術，實現非本地辦公：在家辦公、異地辦公、移動辦公等遠程辦公模式。
無疑，遠程辦公擁有著眾多優勢。對於員工而言，可以減少通勤時間，可以更靈活的安排自己的工作（比如不用非要請個假才能去接自己的孩子），甚至可以選擇自己喜歡的城市，對於企業而言，也可以減少辦公場地，招聘到世界各地的人才。
但是遠程辦公也帶來了多個方面的挑戰。需要我們適應遠程辦公帶來的工作方式的變遷。
五、在人力資源管理方面的挑戰
1、員工現在是什麼狀態，在哪個城市，健康程度如何，是否具備遠程辦公的條件？
2、延長三天假期，原來請假員工的考勤、銷假怎麼處理，工資按什麼標準發放，未能及時投入工作的員工是什麼樣的機制？
3、節前還有很多offer已發，他們怎麼按時入職，怎麼簽定合同？
4、共享人力資源管理，靈活用工新形態如何賦能更多企業？
六、目前互聯網公司的大部分工作都是電子化的
工程師、產品、運營們坐在電腦前就可以完成各項工作所以遠程辦公對工作方式帶來的挑戰更多的在溝通交流上面。比如我們習慣早上站在一起開早會，在白板上寫寫畫畫討論問題，使用實體的敏捷看板觀察項目進度，有了需求產品可以肉身來到技術工位提……。遠程辦公後，我們必須適應視頻會議，電子白板等工具，這些工具可能開始用起來沒有當面溝通那樣順暢，產品有了需求也必須發一份需求文檔給開發人員，沒有辦法直接來到工位提出“一句話需求”。
七、遠程公辦信息安全問題
有些企業對於敏感信息可能保存在內網，遠程辦公將不得不開啟VPN供人訪問，如何實現信息的安全性。
還有一部分源於信任方面，如何能夠保證員工遠程在為公司辦公而不是還進行著其他工作？這一方面個人感覺不是太大問題，一切可以以結果為導向。
八、遠程辦公工具
工欲善其事，必先利其器。這裡總結了各項遠程辦公所需要的工具，主要包括遠程連接，通訊工具，在線協同，考勤打卡等方面。
--遠程辦公系統彙總：
九：中小微企業疫情時期面臨的基本問題與解決思路
1、遭受的損失能否獲得補償？補償多少？如何補償？
不同的行業和企業，損失的內容和程度不同。有些是原材料損失或者半成品損失，有些是產成品損失，銷售不出去；有些是應收賬款難以收回；還有的是確定的訂單不能交貨，可能遭遇賠償；已有的貨物遭遇拒收，或訂單遭遇退款，經營陷入困境；有的行業和企業甚至經營休克、中斷。總體來看，損失很大。除了保險賠付外的損失是否補償？如何補償？
2、如何合理分擔各種法定的應付款？
雖然收入受到重大影響，但企業在經營過程中發生的各種法定的應付款仍然存在，需要支付。包括租金、社保、員工薪資、債務本息、貨款、物流倉儲費、預收款退單退款…企業應付款現金流出分配方式有2大類：
一是，企業自己承擔，包括當期承擔，延期支付。包括員工薪資、租金、社會保險費、稅款、貨款、貸款本息。例如，餐飲可以將顧客定金轉換為儲值卡。
二是，轉移承擔主體，包括政府、金融機構、經銷商、用戶等利益相關者承擔。承擔的方式可以細分為兩種：
（1）無償承擔應付款現金流出。由利益相關者承擔相應類型和數額的應付款，但不給予補償。包括：企業裁員、減少薪資支付，由員工承擔；商業物業主減少商戶租金；政府減少稅費，要求銀行降低利率，甚至減免企業部分債務；或者由政府補貼企業的租金、利息、員工薪資等成本支出。
（2）有償承擔應付款現金流出。利益相關者承擔企業的應付款現金流出，但要從企業經營恢復後的收入中補償。例如，餐飲店把春節期間顧客預訂的預收款，以更多優惠轉為充值卡。如果利益相關者承擔的成本支付數額比較大，可以採用有償分擔方式，例如，作為債務，獲得一定的利息；甚至可以採用可轉債或者直接折算為股份。
當然，企業還可以採取“無償承擔成本現金流出+有償承擔成本現金流出”組合的方式，減少自身損失。
創心學社
改變思路，重新審視當下及未來經濟趨勢，銷售經營方法和前途，俗話說:船大難掉頭，一個偌大五菱公司，生產汽車的，都能在疫情當下，改變思路，積極投入生產一次性醫用口罩，還有我們的格力老大姐，也在上線生產口罩。我們不談利潤，這種能積極面對現實，不抱怨，不觀望，不等靠要，說幹就幹的態度，值得我們每個人學習。懶漢才覺身子重，想幹活的人，都沒時間思考其他，擼起袖子幹就完了[玫瑰][玫瑰]
大愛應如是
首先政府對於小企業免稅政策已經延續執行，另外小企業的發展畢竟還是自己的柴米油鹽需要精打細算，調整目標，改變疫情下的經營模式。加強團隊凝聚力，與合作伙伴抱團取暖，有效的節省成本，根據實際情況降低預期利潤尋求量的突破，另外保持現金流的合理安排，切不可貪大求快，概括一下：誠信為本薄利多銷概不賒欠！
不惑大師
高築牆，廣積糧，緩稱王。選好經營策略，可以考慮三個方向，一是醫療資源供給的上下游，二是網絡服務不見面的應用場景，三是疫情過後反彈的硬需求；做好人員後勤保障，得民心者得天下，合格的老闆可以只做三件事，用人，融資，喝茶，要想員工用力工作，後勤保障必不可少；選擇藍海生存空間，市場空間有限，戰略機遇稀少，所以不要茫動，避開紅海，尋找藍海，抓住機遇，趁勢而為。
林絡說
企業固定成本，員工工資等問題是跑不了，能在家辦公的儘量鼓勵在家辦公，需要開會的開啟視頻會議
能開闢網絡銷售渠道的，正好趁這個時機開闢，包括多考慮新媒體，包括抖音，頭條等
非疫情地區的，如果需要員工來上班的，給員工備好防護用品
疫情地區的，只能犧牲小我，保護國家大我了
唐2235
這個春節大家過的都有點揪心,疫情發生以來,全社會幾乎處於“靜止”的狀態,整個中國似乎踩了一次急剎車,經濟受到了很大影響,尤其是中小企業面臨很多困難,所以我今天就中小企業如何自救分享一些我的看法,希望能夠給大家提供一些幫助。
一、 先給大家分享幾個 鼓舞人心的小故事 :
故事一:
2003年非典,當時的中關村電腦城一片蕭條,來買東西的人寥寥無幾,各個商家都很悲觀,當時一個年輕的小老闆就想,能不能在互聯網上賣東西?這個年輕人最開始是在BBS上賣光盤、賣設備,當時沒有快遞,他們就自己上門配送,沒有貨就去別的店去找。後來非典結束後,這個年輕的小夥子在網上賣東西的方式逐漸得到大家認可,並且發展壯大,就是後來的京東。
案例二
2003年的非典,也讓整個旅遊行業崩潰了,飛機上幾乎空無一人。當時攜程已經成立5年,成長為中國最大的酒店分銷商和機票代理商,並且實現了盈利,可是非典的爆發讓攜程的營業額劇降。
當時,攜程上下都很悲觀,甚至想賣掉公司。但梁建章態度很堅決,他預計非典在2-3個月就會過去,而且非典過後旅遊業一定會迎來報復性的反彈。因此在非典期間,攜程堅持不裁員,通過降低運營成本,開拓新業務來提升現金流,並且利用這段時間完善了企業的規章制度,梳理和改進了業務流程。因此,在非典結束後的7-9個月,攜程的訂單就迎來了爆發性的增長,並且在當年下半年,攜程就實現了上市。
這些我們今天耳熟能詳的商業精英,當年在應對疫情時的操作堪稱經典。但這些企業在當時的業務也都受到了很大影響,面對疫情也都很無助,但他們以此為契機,修煉了企業的內功,開拓了新的商業模式。
今天的分享主要有三個核心目的,一是給大家打氣;二是告訴大家可以做一些力所能及的補救措施;三是讓大家以此為契機,未雨綢繆,開拓新的商業模式,推動企業戰略升級。
二、從這幾個故事中,我們可以總結出企業在疫情中自救的 四 條重要思路:
把 員工 健康放在首位
如何活下來
如何轉危為機
如何從用戶消費習慣上抓住需求創造新商機
第一條:把員工健康放在第一位
為什麼一定要將員工健康永遠放在第一位?我認為無論任何時候,企業第一步要做到就是要發揮企業家精神,“發揮企業家精神”不是讓你先要如何去外部做公益和承擔,而是要先對員工負責。員工永遠是企業的第一生產力,企業價值都是員工一起努力創造出來的。切不可因為企業的生死存亡問題而忽略掉對員工健康的關心。首先儘量遠程辦公;其次要注重與員工的溝通,關心員工的身體狀況和麵臨的困難,最後還可以用發內部信的方式,及時闡明公司的安排計劃和要求。這樣讓員工在疫情面前既有危機感,又能感受到來自企業的關愛。
另外,從政策上來說,千萬不要違背相關規定去裁員。同時,在疫情沒有結束之前,政府也有要求做好公司及員工的防護措施,要備好相關口罩、酒精等物資,提高員工防護意識,不要讓公司出現感染情況,因為一旦有員工感染,企業將遭受更大損失。
第二 條,如何活下來,你需要“先死後生”的魄力。
在思考企業“如何活下來”以前,企業家保持一個樂觀平和的心態非常重要,不論在任何時候,我們都要有一個好的心態,同一件事情,不同的心理狀態所產生的結果完全不同。尤其在困難面前,平和冷靜是讓壞事變好事的前提。
回到“如何活下來”這個主題,這次疫情對不同行業的影響不一樣,不同行業,不同規模的公司,應對措施也不一樣。所以企業要根據自身的行業特點來制定應對措施。根據疫情影響的大小企業大體可以分為3類:
1、以互聯網為代表的輕資產企業,這類企業不需要線下生產,員工只需要一臺電腦就可以工作,疫情對這樣的企業影響不太大,員工可以選擇在家辦公。
2、以線下服務為主的企業,比如餐飲、門店等等。這類企業目前影響比較大,很多地方不允許開業,尤其是那些過去完全依靠線下流量的企業,營業額基本歸0。這類企業在今後可以嘗試做一些轉型升級,讓流量來源多元化,讓自己的服務形式多元化,不僅僅侷限於線下。(比如喜茶,很多人的印象都是線下的門店很火,排很長的隊。但喜茶的線上服務很早就開始做了,平時很多人為了不排隊,就採用網上預訂的方式,因此喜茶的用戶也已經習慣了網上預訂的方式,而且喜茶通過這種方式,把客戶留存了下來。)
3、以工廠為代表的製造業,這類企業目前影響也很大,因為很多工人無法返城,人員不能聚集,導致無法開工。即使是像富士康這樣的企業也很難復工,導致蘋果的訂單不得不推遲。這類企業現在需要思考和改進的是,如何在企業中更多的應用互聯網化的管理方式,以及智能化的生產線,從而減少人員對於生產的影響。
但不論是什麼類型的企業,目前最重要的是保證自己的現金流。如果你的現金流充足,也許能夠平穩的度過危機,但其實就像西貝這樣大型的餐飲企業,現金流也不足以支撐3個月。更不要說很多中小企業,都是踩著盈虧平衡線活著的,這個月的收入要用來發下個月的工資,嚴重依賴現金流。現在受疫情影響,很多行業特別是服務行業,幾乎全面停工。沒有了收入,但是成本卻沒有減少,店鋪租金依然要交,員工工資依然要發,設備折損依然要承擔。這個時候,如果手上沒有足夠的現金流,承擔不了這段時間的虧損,那就非常危險了。
如果很不幸,你的企業正好滿足了以下這兩個條件:
1.現金流不夠支撐度過疫情期且很難在短期內產生新的正向現金流
2原有商業模式容易被新的用戶消費習慣所帶來的商業模式替代。
那你就千萬不要硬撐,你需要 “先死後生”的魄力。 該宣佈破產就破產,該砍業務線就砍業務線。因為撐到最後你很可能走向倒閉這一條路,損失反倒更大。“ 沉沒成本 ”這個理論大家都知道。不要因為之前投入的已經很多,就不捨得,及時止損,也是聰明的選擇。
說到這裡,有朋友就會問了,為什麼西貝就能通過借貸就能化解危機?為什麼我就不能通過借貸化解危機呢?為什麼我就一定要先死後生呢?在這裡我要特別強調的是,西貝一是借到了錢,二是西貝一旦過了疫情就能產生正常的現金流,這也是為什麼它能拿到貸款的重要原因,但如果你連貸款都拿不到,你還要找其他股東或自己更大投入資金,繼續燒錢,那就真的是你在帶著堅挺的創業情懷“死撐”。
其次,到底我們該如何判斷現有的業務模式是否會被新的消費習慣顛覆呢?
舉個例子,基於疫情人傳人的特點,我們首先要思考,你的“在外場景”主營業務模式是否會被“在家場景”替代。
疫情造成了教育、零售、遊樂等大量線下服務業態的衝擊,同時也逼迫大家思考,在線下沒有辦法與用戶面對面實現接觸時,服務產品化比產品服務化更重要,自己產品真正的核心競爭力在哪裡。線下機構提供的服務除了在機構場景的,還有沒有在家場景的。比如線下火鍋店在家場景就成了外賣小火鍋,健身房服務在家場景就迎來了家用健身器材c端產品的爆發期,線下親子教育在家場景的替代產品就是在線課堂等等。
再比如,你可以想想,你的“人工化”主營業務是否會被“智能化/機器化”替代。
本次疫情同樣會加速機器化在企業業務流程中的比例,包括物聯網、人工智能、VR/AR、無人系統等技術,服務行業最大的行業瓶頸是規模不經濟,邊際成本隨著人員不斷增加而逐步升高,決策分配環節的智能化,服務交付環節的機器化可以有效避免人員的參與和干預,用軟件和機器去替代原來需要人工作的場景和環節,從而實現規模經濟。
如果你的企業還停留在拼“人工”的時代,沒有智能設備或者智能化解決方案,人工成本高,你也面臨被新模式顛覆的風險。比如超市,別人都用上了人臉識別的支付設備替代收銀員或者完全無人化超市,那你就要把這次疫情視為你重新擁抱智能的好機會。
當我們 清楚的意識到我們必須“先死後生”,那我們到底 該如何減少損失? 我有三個建議。
斷尾求生
以犧牲局部業務為代價,保留主幹業務。
留住核心團隊
處理原則:首先企業的員工只進不出,控制人員開支,留住核心骨幹;其次,能夠與企業共患難的高管們嘗試降低工資,共渡難關;最後實在無力承擔薪酬壓力的員工暫時離開公司也要做好溝通及安撫,以便在未來需要招兵買馬時可以及時迴歸。
3)盤活核心資源
犧牲局部業務、保留核心團隊後,你的目標就是要將固有的廣泛資源中佔比較重的核心資源進行整合,比如供應鏈關係,客戶等等,做好維護和新業務轉移。
第三條: 企業如何 轉危為機
“危”中有“機”,疫情既是一次“危”,也是一次“機”,2003年的非典疫情催化了互聯網行業的爆發式發展;這一次的疫情,對於整體經濟形態而言也是一次轉型升級的機遇,對於“想要活得更好的”企業而言更是一次轉型突破的機會。
在確認現有業務模式可以轉型的前提下,疫情期間可以做的事情有哪些呢?
首先, 開源節流
這一點我就不多說了,大家都懂,減少一切不必要的開支,竭盡所能增加現金流 。
比如,在節流方面,根據德勤最新針對疫情的人力資源政策調查結果,82%的企業認為當下最重要的員工管理是提供“彈性工作”。為此德勤建議企業根據自身靈活的上班制度,利用技術手段實現非現場工作方式。彈性工作或遠程協作,既能避免疫情警報解除的風險,也能一定程度上降低企業成本,因為口罩真的很貴。
其次, 因地制宜產品優化, 核心競爭力升級
疫情期間,市場環境發生著變化,企業要根據環境的變化,結合自身的資源和實力進行產品和服務的優化,在有限的資源中,不斷提升自己的核心競爭力。
比如,針對疫情,美團、餓了麼兩大外賣平臺相繼發佈了具體應急措施,在疫情期間不斷優化核心競爭力。如,美團緊急推出“無接觸配送”,無論是騎手在商家取餐,還是騎手為顧客送餐,都實現無接觸配送。
再比如,很多火鍋店,像我同學是成都大龍燚火鍋的老闆,他們閉店後保留了外賣業務,推出“火鍋外賣送到家”的服務。除了常規的消毒、外賣員測量體溫、佩戴口罩等措施,還提供 “外賣安心卡”,卡片貼在外賣包裝上,詳細記載了菜品製作人、配菜員和送餐員的姓名和身體狀況,通過這樣貼心的服務,也進一步提升了用戶心中的品牌美譽度。
措施三,企業還可以進行 戰略目標優化,完成 組織架構頂層設計
作為企業家或是創業者,平時工作很忙,這次疫情期間很多業務不能正常開展,也給了大家靜下來系統思考的時間。要充分利用這段時間,完成企業的系統思考和頂層設計。我們看到很多企業都採取了在線辦公、降薪裁員、在線開店這些常規做法,但這是遠遠不夠的。公司管理層要利用這段時間提升管理和學習能力,通過多次思想碰撞的交鋒,制定好公司疫情後的戰略目標及發展規劃,調整組織架構,與管理團隊對目標達成共識。
因為這次疫情會淘汰一批抗風險能力較弱的企業,疫情過後行業會出現向頭部集中的趨勢。因此對於一些有戰略眼光的企業家來說,也是難得的戰略窗口期,可以利用這段時間對企業進行蓄勢升級。
措施四, 梳理優化公司的各項流程制度 。
對於很多創業公司來講,平時都是快速迭代,小步快跑,容易忽視公司的制度建設,人才培養。
因此要利用這段時間, 公司管理層要在一起對各種制度、流程、規則進行梳理和優化,提煉出最優的管理制度和流程體系。通過梳理客戶資源,構建分層分類的客戶資源管理系統,與重點客戶進行溝通,梳理客戶需求與痛點,提升產品與服務質量。
同時,公司還可以展開線上學習課堂,引進外部優秀課程,開設員工技能培訓課程,讓企業的核心骨幹,優秀員工,在線分享工作經驗和心得,全方位提升員工能力。
措施五, 推進企業智能化數字化轉型升級
疫情期間,很多工廠沒法開工,線下門店無法開業,企業無法運轉,很多商業模式一下就完全停滯了。但也有一些商業形態,比如電商、生鮮O2O、互聯網公司受疫情的影響比較小,甚至像生鮮O2O最近非常火。
這也給很多企業提了一個醒,要加快實現業務的互聯網化、智能化、數字化。無論你是企業、工廠、渠道商還是門店,要基於互聯網、AI等新技術創新商業模式,這樣才能在未來的商業市場中佔據優勢。
2003年非典之後開啟了消費互聯網時代,我們相信2020年新冠疫情之後將加速產業互聯網時代。
措施六, 用 戶情感建設
除了“雪中送炭”的慰問方式,很需要在服務中加強與用戶的連接,做好用戶的情感建設,維護好用戶,也是老帶新的基礎。
最後,和大家談談 : 如何從用戶消費習慣上抓住需求創造新商機
說到這裡,我先給大家舉個例子。大家應該都熟悉今日頭條,我們來看看他們這一次做了什麼。首先,他們藉機開發了“飛書”,一款線上協調辦公的工具,並且在頭條的5萬名員工中開始使用,所以頭條最近在疫情期間的辦公效率不僅沒有下降,反而有所上升。相信未來這款軟件將成為“釘釘”的有力競爭者。
除了辦公軟件,頭條還在第一時間,聯繫了《囧媽》的出品方歡喜傳媒,在大年初一史無前例的在抖音免費播放《囧媽》,這是電影業的頭一次,雖然我覺得這並不能撼動線下影院的商業模式,但這個方式還是給了行業很大的震動,並且開拓了一種新的商業模式。此外,頭條還成立了“字節跳動義務人道救助基金”等等一系列動作。所以我們可以看到張一鳴驚人的商業洞察力,他總是能在大家驚慌失措的時候,發現新商機,給行業帶來大變革,所以他的成功絕非偶然。
但我認為,張一鳴最大的成功之處就是他對用戶消費習慣趨勢的洞察力。那麼,回到這次疫情,我們來看看,用戶變化的消費習慣所帶來的新的商業機會到底在哪裡?
我認為最大的機會是家庭消費場景的再升級。
比如:
在線醫療:以前大家覺得網上醫生不靠譜,但這一次很多人無法去醫院,而且網上醫療是完全具備現實可行性的,相信經過此次疫情,在線醫療行業或許會迎來變革和快速增長。
健康產業:經過這一次疫情,相信很多人也都意識到了健康的意義,因此未來的健康產業應該會迎來一個快速的增長,不僅僅是老年人的,年輕人也會越來越重視自己的健康問題,比如線上諮詢,心理疏導等等。
保險行業:遇到危難的時候,大家更能明白保險的意義,比如醫療保險,相信會有更多的玩家參與進來。
社區互聯網: 雖然我們的互聯網已經很發達,但這一次我們發現,互聯網還沒有深入到社區,還屬於空白。比如這次很多小區封閉式管理,居民出入以及健康情況都需要登記,但採用的方式卻依然是最傳統的紙質檢查登記表,不同小區,不同城市數據不能打通,不能實現數字化管理,也不能共享數據,導致數據的反覆收集記錄。
除此之外,像智能家居,小家電,社區新零售,在線教育等等,也都能迎來爆發的機會。
如果你的公司與這些領域相關,可以試著去抓住這些機會。
總之,這次疫情對於企業來講,是一次大考,機會是留給有準備的人的,在這種危機時刻,只要具備了抵抗和處理危機的能力,以及前瞻性的戰略眼光,就能成為行業領袖。
