滔朴未来
面对疫情，各家企业都遇到各种各样的困难：复工复产难；员工返工难；生产成本上扬；物流不到位；原材料涨价等等。
面对困难，首先需要沉淀盘点自己，我的使命事什么？我的客户是谁？客户关注的重点是什么？我能提供什么产品？把思考注入到每一个环节中，方法也就在灵光乍现之中。
第二、梳理自己的供应链，整合一下上下游资源。区分老客户，目标新客户，制定合适的营销策略。
第三、发动全员参与营销、参与经营。用使命感动员工，用目标激励员工。
第四、战略做减法，不要好高骛远，深耕自己的产品，垂直经营、行深一步，
第五、做好资金风险防控，做好将本活动，利用优先资源，做出附加值最大化。
第六、对待员工要有包容心、服务意识，做好沟通协调，使全员同心、同向、同力。
DayOne123
今年新春的一场突如其来的疫情，让中国几乎所有企业做了一个急刹车。对各行各业都带来了很大的冲击。特别是广大中小企业该如何安全过渡？
一、关于供应链
作为企业一把手，可以主动与供应商或服务商商量延长应付账期；与银行或贷款机构申请延长贷款期限或延期还款；
与部分供应商或金融公司商量是否可以豁免部分债务；时刻留意并及时申请当地政府提供的相关补贴和税费减免优惠政策。
二、关于雇员
如果要裁员或降薪，有4个步骤大家可以参考：
第一步：尝试和员工协商阶段性降薪，共度难关，这时往往高管先要主动降薪或冻薪，起到带头作用。
第二步：找到同心人，协商降薪或冻薪方案，共度难关。我们在评判员工的时候，会有两个标准，一种叫“同心人”，一种叫“同路人”。“ 同心人”指的是ta是那个和你一条心走到终点的那个人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。
如果真正的危机到来，公司的最差情况就是进入到极限节流模式，也就是那段期间，公司只剩下“同心人”，以无薪或低薪状态持续几个月。这种情况，可以为企业减少几乎所有的人力成本，如果在极限节流模式下，3个月业务没有起色，我的建议是可以考虑快刀斩乱麻，尽快结束该业务了。
第三步：如果裁员，最好一步到位，不要分多步。原因是，每次裁员，都会导致军心涣散，多次裁员会引起员工恐慌情绪，哪怕留下来的员工也会惶惶不可终日，更不用提会比平时更大的战斗力了。
第四步，不是越贵的人越先裁，而是看该员工是否能创造高出其薪酬的价值以及对企业价值观的认可度。
极主动与企业相关各方沟通，为企业最大限度争取更多的现金流周转能力，往往有许多中小企业主会忽视。
三、关于资金
和销售增收同样重要的，就是寻找新资金。现在市面上关于呼吁企业找钱的呼声很多，大多数出发点是好的，但偏投资人观点为主，对于中小企业而言，可落地性不一定很强。
不是越多越好，适合的才是最好的。
首先，找合适自己的融资渠道，创始人的个人经验，专业属性，行业背景，人脉圈子基本就决定了适合他的融资渠道。
举个例子：互联网创始人，更适合找VC；而传统行业创始人，更适合找个人或银行或金融机构。
至于方式，我总结了在危机时刻，几个比较实用的方法，大家可以根据适合的才是最好的原则，快速决策最合适你的找钱方式并尽快完成。
①贷款
②老股东增资
③引入新股东
④员工集资
⑤出售业务
前面4点，我就不展开讲了。相信企业家看完都能秒懂。但大家往往会忽略第五个选项，就是出售。许多企业家对自己的生意会有执念，这是人之常情，但从经济学的角度，当你判断你已经无力回天的时候，与其苦苦支撑，不如早点割肉离场。因为越早出售，残留价值越大。
残留价值体现品牌价值，固定资产，存货，客户资产，供应链资产等。从人性的角度，大家都有追涨杀跌的惯性思维。换位思考，要卖的时候，一定选择自己卖相好的时候才能卖出高价，反之，当你颓势必现的时候，就算低价抛售，估计也没人敢接盘了。记住一点，这时候最重要的就是现金流！回笼现金流是最重要的。如果出售可以回笼现金流，那就果断出售。有了现金流，等行情好的时候，还有东山再起的机会。
没有战胜不了的病毒，没有克服不了的困难。疫情终会散去，春天很快到来。我们坚信，只要万众一心，这场战“疫”，一定能赢！
所谓的弱都是一种罪过
首先，我觉得不该盲目复工。
尤其前段时间，好多企业老板为了复工着急的团团转，又是拉人，又是做各项防疫措施，打各种复工申请，即使这样还是有好多企业没有被批准复工。即使那些逐步复工的，大部分也是在艰难运行，尤其是制造业的小老板们。刚开始复工愁人不够，然后原材料涨价，接着发现生产完了没有订单，然后…就该发工资了[捂脸][流泪]还得评估下万一发生疫情自己能不能承受起。
所以复工至少充分分析自己从事行业的各种情况，上下游市场自己自己的资金状况。即使是供不应求的行业也要考虑人员，资金，运输等各种情况。另外当前国家临时出台各种政策要密切关注，我们的国情是做什么生意，都得充分考虑国家政策和地方法规。尤其后续国家为了提振经济，一些相关行业重大项目；还有国际疫情情况不太乐观，对全球制造业影响重大！
至于长远影响即未来前景，疫情可能会造就在线教育，在线医疗，加速5G网络建设，一些传统的销售渠道正在加速改变；通过疫情大家可能又重新重视农村生活的优势，农村和县域经济可能会有所改善，电商会加速下沉…
当然，我不是老板，就一打工仔，各位老板的思路会更广阔
阜新玉龙
疫情的突发，让很多中小企业一夜之间陷入窘境，甚至遭受灭顶之灾。其实，纵观历史，每次大的波折都将淘汰一批人，新站起来一批人，这个历史的铁律今天再次重演。
同样，即便是机遇也不是所有人都能抓得住的，就像此次疫情，居家隔离近两个月，有些人在看电视，玩游戏，追剧，但有些人却借助这个机遇学会了短视频营销，并赚到了短视频的第一笔钱，尝到了自媒体电商的甜头，从此一发而不可收，走上了创造人生辉煌之路。无独有偶，2003年的东哥和马爸爸都是这么发起来的，有专家预测，此次疫情之后，同样会缔造出不同新领域的巨无霸企业，是不是你就让我们拭目以待吧。
如果你现在想改变却苦于不知怎么做，以下四条建议可供参考：
1、首先，老板自己要对当下的形式有充分的认知，你要有把业务搬到线上的勇气和胆量，现在进入社交电商、短视频、自媒体等各大平台还是有机会的，错过这一轮，将来你要交的学费就比现在多很多， 不要讲不懂，这个行业是创新领域，所有人都是从零开始的， 只不过别人比你开始早一些罢了，从2020年开始，所有的行业和产业都可以通过短视频方式重做一遍，不要让恐惧和无知成为助你成长的绊脚石。
2、做好定位，你最大的优势就是你所在的行业和领域，找准你的目标客户群体，针对他们喜欢的方式和内容来决定你的传播方式及入驻平台，当下比较火的平台有抖音、快手、今日头条、微博等
3、梳理你现有的人员结构，尽快组织培训学习进入短视频的知识和技巧，如果有经济实力可以集中参加一个培训班，如果没有资金预算，就多刷各大平台视频，里面的大神很多，都会教你怎么操作，但要有分辨能力，小心让割韭菜。
4、做好产品，产品是你接下来和客户沟通最有效的工具，想要在这个领域圈粉无数，除了必备的运营技巧和方法手段外产品才是你的核心竞争力，如果你敢让客户失望一次，客户就敢虐你千百次
我也是中小企业主，现在已经成功转型互联网，1月4号开始做短视频，现在有一个号已经2.5万粉丝并且开始变现了，最大的收获是学到了很多短视频和自媒体运营的知识和技巧。
ZM陌
一、做好企业领导干部统筹管理
1、领导要靠前指挥，做好集约调度。
2、主要领导负责制定部门工作计划和组织方案，做好工作安排和人员调度，在满足工作需要的同时。尽可能的减少集中办公的密度。
3、各部门每天至少安排一名部门领导现场在岗带班，切实做好安排调度，严格加强现场管理。
二、按工作实际需求采用灵活上班制度
1、公司采取“现场最小化+居家远程办公”的工作组织方案，在做好企业内部信息保密的前提下，鼓励员工充分利用网络通信、电话会议、电话沟通、网上办公等方式处理公务，实施分类办公，确保工作不受影响。各部门做好工作计划，按照现场生产运营最小化和必须原则来安排现场办公和远程办公人员。同时为降低公共交通交叉感染风险，建议各部门根据员工路途远近、上班的交通方式等情况综合考虑，合理安排员工办公模式。
2、现场办公人员
各部门在每日16 时前将次日本部门现场办公人员名单报备人力资源部或职能管理部门，以便按需做好办公场所的防控工作。
3、远程办公人员
远程办公人员应保证手机畅通，如有临时性、突发性任务，由部门以电话、邮件或微信等形式通知返岗工作或远程工作。如要求返岗工作的，应提前填写《防控期间工作报备表》报备人力资源部或职能管理部门。部门可根据管理需要，要求远程办公人员每日提交工作简报，以最简单清晰的方式说明当日工作情况，提出需要支撑协调的事项，以便有效做好信息沟通。
三、防控期间防控工作管理要求
1、通用性要求
1）在公共场合必须佩戴口罩。
2）外出、上下班尽量不乘坐公共交通工具。
3）除非防疫工作需要，原则上不安排员工出差。
2、公司办公场所内的管理要求
1）原则上不召开跨地域参加的集中见面会议培训、超过 5 人以上的见面会等人员聚焦活动。
2）鼓励步行上下楼梯，分散乘坐电梯（每梯不宜超过5 人）。
3）用餐错峰、错位，保持一定距离，不面对面用餐、不边用餐边交谈。鼓励员工自带午餐。
4）除非防疫工作需要，原则上不安排、不接待外单位人员上门走访。
5）不建议将个人快递投递到公司，快递、外卖人员不得进入公司楼层。
6）对进出本单位（物业）区域的外来人员及车辆，落实好询问、登记制度，发现异常情况及时上报。
7）如办公场所出现疫情，要立即采取果断措施，人员立即撤出，对相关场所进行消毒，直至采取封楼措施。
3、客户公司、查勘点等非公司办公场所的管理要求
1）做好重要通信及重点工作保障，参与承接好应急办、通信主管部门等重要应急工程建设，承担重要应急任务，做好客户重要系统的运行维护保障工作。但应尽量取得客户的理解，安排必要的最少人员开展现场工作。
2）参与上述工作的人员，应遵守工作场所的相关规定，同时要根据实际情况，穿戴一性次防护服、防护帽、护目镜、防护口罩、手套、鞋套等必要的防护用品，确保员工自身安全的前提下承担相关任务。
3）能通过视频、电话、微信、电脑等远程方式，实现客户系统维护保障等工作的，尽量通过远程方式进行。
4）除做好必要的服务外，非必需的工作尽量取得客户的理解延期进行
四、远程办公即使在疫情过后也应该成为常态
在硅谷，尤其是新一代的科技公司几乎都有远程工作的基因。在国内远程办公并不多见，但就如03年的SARS间接造成了淘宝、京东等电商的兴起，相信20年的疫情会掀起远程办公的浪潮。
远程办公，分“远程”和“办公”两部分，是指通过现代互联网技术，实现非本地办公：在家办公、异地办公、移动办公等远程办公模式。
无疑，远程办公拥有着众多优势。对于员工而言，可以减少通勤时间，可以更灵活的安排自己的工作（比如不用非要请个假才能去接自己的孩子），甚至可以选择自己喜欢的城市，对于企业而言，也可以减少办公场地，招聘到世界各地的人才。
但是远程办公也带来了多个方面的挑战。需要我们适应远程办公带来的工作方式的变迁。
五、在人力资源管理方面的挑战
1、员工现在是什么状态，在哪个城市，健康程度如何，是否具备远程办公的条件？
2、延长三天假期，原来请假员工的考勤、销假怎么处理，工资按什么标准发放，未能及时投入工作的员工是什么样的机制？
3、节前还有很多offer已发，他们怎么按时入职，怎么签定合同？
4、共享人力资源管理，灵活用工新形态如何赋能更多企业？
六、目前互联网公司的大部分工作都是电子化的
工程师、产品、运营们坐在电脑前就可以完成各项工作所以远程办公对工作方式带来的挑战更多的在沟通交流上面。比如我们习惯早上站在一起开早会，在白板上写写画画讨论问题，使用实体的敏捷看板观察项目进度，有了需求产品可以肉身来到技术工位提……。远程办公后，我们必须适应视频会议，电子白板等工具，这些工具可能开始用起来没有当面沟通那样顺畅，产品有了需求也必须发一份需求文档给开发人员，没有办法直接来到工位提出“一句话需求”。
七、远程公办信息安全问题
有些企业对于敏感信息可能保存在内网，远程办公将不得不开启VPN供人访问，如何实现信息的安全性。
还有一部分源于信任方面，如何能够保证员工远程在为公司办公而不是还进行着其他工作？这一方面个人感觉不是太大问题，一切可以以结果为导向。
八、远程办公工具
工欲善其事，必先利其器。这里总结了各项远程办公所需要的工具，主要包括远程连接，通讯工具，在线协同，考勤打卡等方面。
--远程办公系统汇总：
九：中小微企业疫情时期面临的基本问题与解决思路
1、遭受的损失能否获得补偿？补偿多少？如何补偿？
不同的行业和企业，损失的内容和程度不同。有些是原材料损失或者半成品损失，有些是产成品损失，销售不出去；有些是应收账款难以收回；还有的是确定的订单不能交货，可能遭遇赔偿；已有的货物遭遇拒收，或订单遭遇退款，经营陷入困境；有的行业和企业甚至经营休克、中断。总体来看，损失很大。除了保险赔付外的损失是否补偿？如何补偿？
2、如何合理分担各种法定的应付款？
虽然收入受到重大影响，但企业在经营过程中发生的各种法定的应付款仍然存在，需要支付。包括租金、社保、员工薪资、债务本息、货款、物流仓储费、预收款退单退款…企业应付款现金流出分配方式有2大类：
一是，企业自己承担，包括当期承担，延期支付。包括员工薪资、租金、社会保险费、税款、货款、贷款本息。例如，餐饮可以将顾客定金转换为储值卡。
二是，转移承担主体，包括政府、金融机构、经销商、用户等利益相关者承担。承担的方式可以细分为两种：
（1）无偿承担应付款现金流出。由利益相关者承担相应类型和数额的应付款，但不给予补偿。包括：企业裁员、减少薪资支付，由员工承担；商业物业主减少商户租金；政府减少税费，要求银行降低利率，甚至减免企业部分债务；或者由政府补贴企业的租金、利息、员工薪资等成本支出。
（2）有偿承担应付款现金流出。利益相关者承担企业的应付款现金流出，但要从企业经营恢复后的收入中补偿。例如，餐饮店把春节期间顾客预订的预收款，以更多优惠转为充值卡。如果利益相关者承担的成本支付数额比较大，可以采用有偿分担方式，例如，作为债务，获得一定的利息；甚至可以采用可转债或者直接折算为股份。
当然，企业还可以采取“无偿承担成本现金流出+有偿承担成本现金流出”组合的方式，减少自身损失。
创心学社
改变思路，重新审视当下及未来经济趋势，销售经营方法和前途，俗话说:船大难掉头，一个偌大五菱公司，生产汽车的，都能在疫情当下，改变思路，积极投入生产一次性医用口罩，还有我们的格力老大姐，也在上线生产口罩。我们不谈利润，这种能积极面对现实，不抱怨，不观望，不等靠要，说干就干的态度，值得我们每个人学习。懒汉才觉身子重，想干活的人，都没时间思考其他，撸起袖子干就完了[玫瑰][玫瑰]
大爱应如是
首先政府对于小企业免税政策已经延续执行，另外小企业的发展毕竟还是自己的柴米油盐需要精打细算，调整目标，改变疫情下的经营模式。加强团队凝聚力，与合作伙伴抱团取暖，有效的节省成本，根据实际情况降低预期利润寻求量的突破，另外保持现金流的合理安排，切不可贪大求快，概括一下：诚信为本薄利多销概不赊欠！
不惑大师
高筑墙，广积粮，缓称王。选好经营策略，可以考虑三个方向，一是医疗资源供给的上下游，二是网络服务不见面的应用场景，三是疫情过后反弹的硬需求；做好人员后勤保障，得民心者得天下，合格的老板可以只做三件事，用人，融资，喝茶，要想员工用力工作，后勤保障必不可少；选择蓝海生存空间，市场空间有限，战略机遇稀少，所以不要茫动，避开红海，寻找蓝海，抓住机遇，趁势而为。
林络说
企业固定成本，员工工资等问题是跑不了，能在家办公的尽量鼓励在家办公，需要开会的开启视频会议
能开辟网络销售渠道的，正好趁这个时机开辟，包括多考虑新媒体，包括抖音，头条等
非疫情地区的，如果需要员工来上班的，给员工备好防护用品
疫情地区的，只能牺牲小我，保护国家大我了
唐2235
这个春节大家过的都有点揪心,疫情发生以来,全社会几乎处于“静止”的状态,整个中国似乎踩了一次急刹车,经济受到了很大影响,尤其是中小企业面临很多困难,所以我今天就中小企业如何自救分享一些我的看法,希望能够给大家提供一些帮助。
一、 先给大家分享几个 鼓舞人心的小故事 :
故事一:
2003年非典,当时的中关村电脑城一片萧条,来买东西的人寥寥无几,各个商家都很悲观,当时一个年轻的小老板就想,能不能在互联网上卖东西?这个年轻人最开始是在BBS上卖光盘、卖设备,当时没有快递,他们就自己上门配送,没有货就去别的店去找。后来非典结束后,这个年轻的小伙子在网上卖东西的方式逐渐得到大家认可,并且发展壮大,就是后来的京东。
案例二
2003年的非典,也让整个旅游行业崩溃了,飞机上几乎空无一人。当时携程已经成立5年,成长为中国最大的酒店分销商和机票代理商,并且实现了盈利,可是非典的爆发让携程的营业额剧降。
当时,携程上下都很悲观,甚至想卖掉公司。但梁建章态度很坚决,他预计非典在2-3个月就会过去,而且非典过后旅游业一定会迎来报复性的反弹。因此在非典期间,携程坚持不裁员,通过降低运营成本,开拓新业务来提升现金流,并且利用这段时间完善了企业的规章制度,梳理和改进了业务流程。因此,在非典结束后的7-9个月,携程的订单就迎来了爆发性的增长,并且在当年下半年,携程就实现了上市。
这些我们今天耳熟能详的商业精英,当年在应对疫情时的操作堪称经典。但这些企业在当时的业务也都受到了很大影响,面对疫情也都很无助,但他们以此为契机,修炼了企业的内功,开拓了新的商业模式。
今天的分享主要有三个核心目的,一是给大家打气;二是告诉大家可以做一些力所能及的补救措施;三是让大家以此为契机,未雨绸缪,开拓新的商业模式,推动企业战略升级。
二、从这几个故事中,我们可以总结出企业在疫情中自救的 四 条重要思路:
把 员工 健康放在首位
如何活下来
如何转危为机
如何从用户消费习惯上抓住需求创造新商机
第一条:把员工健康放在第一位
为什么一定要将员工健康永远放在第一位?我认为无论任何时候,企业第一步要做到就是要发挥企业家精神,“发挥企业家精神”不是让你先要如何去外部做公益和承担,而是要先对员工负责。员工永远是企业的第一生产力,企业价值都是员工一起努力创造出来的。切不可因为企业的生死存亡问题而忽略掉对员工健康的关心。首先尽量远程办公;其次要注重与员工的沟通,关心员工的身体状况和面临的困难,最后还可以用发内部信的方式,及时阐明公司的安排计划和要求。这样让员工在疫情面前既有危机感,又能感受到来自企业的关爱。
另外,从政策上来说,千万不要违背相关规定去裁员。同时,在疫情没有结束之前,政府也有要求做好公司及员工的防护措施,要备好相关口罩、酒精等物资,提高员工防护意识,不要让公司出现感染情况,因为一旦有员工感染,企业将遭受更大损失。
第二 条,如何活下来,你需要“先死后生”的魄力。
在思考企业“如何活下来”以前,企业家保持一个乐观平和的心态非常重要,不论在任何时候,我们都要有一个好的心态,同一件事情,不同的心理状态所产生的结果完全不同。尤其在困难面前,平和冷静是让坏事变好事的前提。
回到“如何活下来”这个主题,这次疫情对不同行业的影响不一样,不同行业,不同规模的公司,应对措施也不一样。所以企业要根据自身的行业特点来制定应对措施。根据疫情影响的大小企业大体可以分为3类:
1、以互联网为代表的轻资产企业,这类企业不需要线下生产,员工只需要一台电脑就可以工作,疫情对这样的企业影响不太大,员工可以选择在家办公。
2、以线下服务为主的企业,比如餐饮、门店等等。这类企业目前影响比较大,很多地方不允许开业,尤其是那些过去完全依靠线下流量的企业,营业额基本归0。这类企业在今后可以尝试做一些转型升级,让流量来源多元化,让自己的服务形式多元化,不仅仅局限于线下。(比如喜茶,很多人的印象都是线下的门店很火,排很长的队。但喜茶的线上服务很早就开始做了,平时很多人为了不排队,就采用网上预订的方式,因此喜茶的用户也已经习惯了网上预订的方式,而且喜茶通过这种方式,把客户留存了下来。)
3、以工厂为代表的制造业,这类企业目前影响也很大,因为很多工人无法返城,人员不能聚集,导致无法开工。即使是像富士康这样的企业也很难复工,导致苹果的订单不得不推迟。这类企业现在需要思考和改进的是,如何在企业中更多的应用互联网化的管理方式,以及智能化的生产线,从而减少人员对于生产的影响。
但不论是什么类型的企业,目前最重要的是保证自己的现金流。如果你的现金流充足,也许能够平稳的度过危机,但其实就像西贝这样大型的餐饮企业,现金流也不足以支撑3个月。更不要说很多中小企业,都是踩着盈亏平衡线活着的,这个月的收入要用来发下个月的工资,严重依赖现金流。现在受疫情影响,很多行业特别是服务行业,几乎全面停工。没有了收入,但是成本却没有减少,店铺租金依然要交,员工工资依然要发,设备折损依然要承担。这个时候,如果手上没有足够的现金流,承担不了这段时间的亏损,那就非常危险了。
如果很不幸,你的企业正好满足了以下这两个条件:
1.现金流不够支撑度过疫情期且很难在短期内产生新的正向现金流
2原有商业模式容易被新的用户消费习惯所带来的商业模式替代。
那你就千万不要硬撑,你需要 “先死后生”的魄力。 该宣布破产就破产,该砍业务线就砍业务线。因为撑到最后你很可能走向倒闭这一条路,损失反倒更大。“ 沉没成本 ”这个理论大家都知道。不要因为之前投入的已经很多,就不舍得,及时止损,也是聪明的选择。
说到这里,有朋友就会问了,为什么西贝就能通过借贷就能化解危机?为什么我就不能通过借贷化解危机呢?为什么我就一定要先死后生呢?在这里我要特别强调的是,西贝一是借到了钱,二是西贝一旦过了疫情就能产生正常的现金流,这也是为什么它能拿到贷款的重要原因,但如果你连贷款都拿不到,你还要找其他股东或自己更大投入资金,继续烧钱,那就真的是你在带着坚挺的创业情怀“死撑”。
其次,到底我们该如何判断现有的业务模式是否会被新的消费习惯颠覆呢?
举个例子,基于疫情人传人的特点,我们首先要思考,你的“在外场景”主营业务模式是否会被“在家场景”替代。
疫情造成了教育、零售、游乐等大量线下服务业态的冲击,同时也逼迫大家思考,在线下没有办法与用户面对面实现接触时,服务产品化比产品服务化更重要,自己产品真正的核心竞争力在哪里。线下机构提供的服务除了在机构场景的,还有没有在家场景的。比如线下火锅店在家场景就成了外卖小火锅,健身房服务在家场景就迎来了家用健身器材c端产品的爆发期,线下亲子教育在家场景的替代产品就是在线课堂等等。
再比如,你可以想想,你的“人工化”主营业务是否会被“智能化/机器化”替代。
本次疫情同样会加速机器化在企业业务流程中的比例,包括物联网、人工智能、VR/AR、无人系统等技术,服务行业最大的行业瓶颈是规模不经济,边际成本随着人员不断增加而逐步升高,决策分配环节的智能化,服务交付环节的机器化可以有效避免人员的参与和干预,用软件和机器去替代原来需要人工作的场景和环节,从而实现规模经济。
如果你的企业还停留在拼“人工”的时代,没有智能设备或者智能化解决方案,人工成本高,你也面临被新模式颠覆的风险。比如超市,别人都用上了人脸识别的支付设备替代收银员或者完全无人化超市,那你就要把这次疫情视为你重新拥抱智能的好机会。
当我们 清楚的意识到我们必须“先死后生”,那我们到底 该如何减少损失? 我有三个建议。
断尾求生
以牺牲局部业务为代价,保留主干业务。
留住核心团队
处理原则:首先企业的员工只进不出,控制人员开支,留住核心骨干;其次,能够与企业共患难的高管们尝试降低工资,共渡难关;最后实在无力承担薪酬压力的员工暂时离开公司也要做好沟通及安抚,以便在未来需要招兵买马时可以及时回归。
3)盘活核心资源
牺牲局部业务、保留核心团队后,你的目标就是要将固有的广泛资源中占比较重的核心资源进行整合,比如供应链关系,客户等等,做好维护和新业务转移。
第三条: 企业如何 转危为机
“危”中有“机”,疫情既是一次“危”,也是一次“机”,2003年的非典疫情催化了互联网行业的爆发式发展;这一次的疫情,对于整体经济形态而言也是一次转型升级的机遇,对于“想要活得更好的”企业而言更是一次转型突破的机会。
在确认现有业务模式可以转型的前提下,疫情期间可以做的事情有哪些呢?
首先, 开源节流
这一点我就不多说了,大家都懂,减少一切不必要的开支,竭尽所能增加现金流 。
比如,在节流方面,根据德勤最新针对疫情的人力资源政策调查结果,82%的企业认为当下最重要的员工管理是提供“弹性工作”。为此德勤建议企业根据自身灵活的上班制度,利用技术手段实现非现场工作方式。弹性工作或远程协作,既能避免疫情警报解除的风险,也能一定程度上降低企业成本,因为口罩真的很贵。
其次, 因地制宜产品优化, 核心竞争力升级
疫情期间,市场环境发生着变化,企业要根据环境的变化,结合自身的资源和实力进行产品和服务的优化,在有限的资源中,不断提升自己的核心竞争力。
比如,针对疫情,美团、饿了么两大外卖平台相继发布了具体应急措施,在疫情期间不断优化核心竞争力。如,美团紧急推出“无接触配送”,无论是骑手在商家取餐,还是骑手为顾客送餐,都实现无接触配送。
再比如,很多火锅店,像我同学是成都大龙燚火锅的老板,他们闭店后保留了外卖业务,推出“火锅外卖送到家”的服务。除了常规的消毒、外卖员测量体温、佩戴口罩等措施,还提供 “外卖安心卡”,卡片贴在外卖包装上,详细记载了菜品制作人、配菜员和送餐员的姓名和身体状况,通过这样贴心的服务,也进一步提升了用户心中的品牌美誉度。
措施三,企业还可以进行 战略目标优化,完成 组织架构顶层设计
作为企业家或是创业者,平时工作很忙,这次疫情期间很多业务不能正常开展,也给了大家静下来系统思考的时间。要充分利用这段时间,完成企业的系统思考和顶层设计。我们看到很多企业都采取了在线办公、降薪裁员、在线开店这些常规做法,但这是远远不够的。公司管理层要利用这段时间提升管理和学习能力,通过多次思想碰撞的交锋,制定好公司疫情后的战略目标及发展规划,调整组织架构,与管理团队对目标达成共识。
因为这次疫情会淘汰一批抗风险能力较弱的企业,疫情过后行业会出现向头部集中的趋势。因此对于一些有战略眼光的企业家来说,也是难得的战略窗口期,可以利用这段时间对企业进行蓄势升级。
措施四, 梳理优化公司的各项流程制度 。
对于很多创业公司来讲,平时都是快速迭代,小步快跑,容易忽视公司的制度建设,人才培养。
因此要利用这段时间, 公司管理层要在一起对各种制度、流程、规则进行梳理和优化,提炼出最优的管理制度和流程体系。通过梳理客户资源,构建分层分类的客户资源管理系统,与重点客户进行沟通,梳理客户需求与痛点,提升产品与服务质量。
同时,公司还可以展开线上学习课堂,引进外部优秀课程,开设员工技能培训课程,让企业的核心骨干,优秀员工,在线分享工作经验和心得,全方位提升员工能力。
措施五, 推进企业智能化数字化转型升级
疫情期间,很多工厂没法开工,线下门店无法开业,企业无法运转,很多商业模式一下就完全停滞了。但也有一些商业形态,比如电商、生鲜O2O、互联网公司受疫情的影响比较小,甚至像生鲜O2O最近非常火。
这也给很多企业提了一个醒,要加快实现业务的互联网化、智能化、数字化。无论你是企业、工厂、渠道商还是门店,要基于互联网、AI等新技术创新商业模式,这样才能在未来的商业市场中占据优势。
2003年非典之后开启了消费互联网时代,我们相信2020年新冠疫情之后将加速产业互联网时代。
措施六, 用 户情感建设
除了“雪中送炭”的慰问方式,很需要在服务中加强与用户的连接,做好用户的情感建设,维护好用户,也是老带新的基础。
最后,和大家谈谈 : 如何从用户消费习惯上抓住需求创造新商机
说到这里,我先给大家举个例子。大家应该都熟悉今日头条,我们来看看他们这一次做了什么。首先,他们借机开发了“飞书”,一款线上协调办公的工具,并且在头条的5万名员工中开始使用,所以头条最近在疫情期间的办公效率不仅没有下降,反而有所上升。相信未来这款软件将成为“钉钉”的有力竞争者。
除了办公软件,头条还在第一时间,联系了《囧妈》的出品方欢喜传媒,在大年初一史无前例的在抖音免费播放《囧妈》,这是电影业的头一次,虽然我觉得这并不能撼动线下影院的商业模式,但这个方式还是给了行业很大的震动,并且开拓了一种新的商业模式。此外,头条还成立了“字节跳动义务人道救助基金”等等一系列动作。所以我们可以看到张一鸣惊人的商业洞察力,他总是能在大家惊慌失措的时候,发现新商机,给行业带来大变革,所以他的成功绝非偶然。
但我认为,张一鸣最大的成功之处就是他对用户消费习惯趋势的洞察力。那么,回到这次疫情,我们来看看,用户变化的消费习惯所带来的新的商业机会到底在哪里?
我认为最大的机会是家庭消费场景的再升级。
比如:
在线医疗:以前大家觉得网上医生不靠谱,但这一次很多人无法去医院,而且网上医疗是完全具备现实可行性的,相信经过此次疫情,在线医疗行业或许会迎来变革和快速增长。
健康产业:经过这一次疫情,相信很多人也都意识到了健康的意义,因此未来的健康产业应该会迎来一个快速的增长,不仅仅是老年人的,年轻人也会越来越重视自己的健康问题,比如线上咨询,心理疏导等等。
保险行业:遇到危难的时候,大家更能明白保险的意义,比如医疗保险,相信会有更多的玩家参与进来。
社区互联网: 虽然我们的互联网已经很发达,但这一次我们发现,互联网还没有深入到社区,还属于空白。比如这次很多小区封闭式管理,居民出入以及健康情况都需要登记,但采用的方式却依然是最传统的纸质检查登记表,不同小区,不同城市数据不能打通,不能实现数字化管理,也不能共享数据,导致数据的反复收集记录。
除此之外,像智能家居,小家电,社区新零售,在线教育等等,也都能迎来爆发的机会。
如果你的公司与这些领域相关,可以试着去抓住这些机会。
总之,这次疫情对于企业来讲,是一次大考,机会是留给有准备的人的,在这种危机时刻,只要具备了抵抗和处理危机的能力,以及前瞻性的战略眼光,就能成为行业领袖。
