受疫情的影响，打乱了不少经销商的生意节奏。或许很多经销商在年前，已经制定好了2020年的销售计划，增加代理产品，调整人员结构，开展某项变革等等。谁知，一场疫情的出现，整个生意环境变了，始料未及。

社区到家业务井喷，经销商无从下手；无法复工，线上办公成了常态；社交礼盒商品滞销，餐饮门店停业，让经销商损失不小......

如今，疫情基本已经得到控制。3月份前后，绝大多数经销商都开始陆续复工，除了处理库存，加快补货外，当前的生意逐渐步入正轨。此刻，经销商的生意才算真正开始。

生意恢复，虽然可以按部就班。但我想这场疫情，应该给不少经销商带来一些反思和教训。

疫情虽是偶然，但不能因为偶然事件，就不做改变。“天灾”会改变消费需求、消费行为，以及背后的零售业态和供应链。

经销商要看到这些变化，针对性的调整，不仅仅是应急性的措施，更是为了迎合趋势，更好地做大生意。

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卖货的渠道越来越近，越来越多

卖货的渠道离消费者越来越近，因为疫情，相信每位经销商感触最深，甚至过去可能有些经销商都不知道什么是到家业务。但这次，厂家的一声令下，被迫做起了社区到家业务，也见证了地方社区团购公司生意的火爆。

“梁将军”的一篇文章说很准确，如果你仔细观察身边的购物渠道，你很容易感知到变化。过去最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市卖场，到后来街边出现了小型便利店、小区周边出现了100-200㎡的社区超市，不仅有常规食品饮料，还有生鲜水果等，写字楼里有了自动贩卖机，即需即取。

而现在足不出户，通过美团、饿了么、京东到家、淘鲜达等等，就可以买到任何日常所需商品，农夫山泉将自动贩卖机推到了小区停车场，连买水都可以送水到户。

去年，跟一位经销商朋友聊天，他说现在生意不好做，受淘宝、京东线上电商影响非常严重，天天降价。事后才了解，他说的“线上电商”是，阿里巴巴旗下的零售通、京东旗下的新通路。

或许在他们眼里，所有不是通过他们供货的，都算是电商。这样划分虽没毛病，但是让我困惑的是，经销商对零售业态的变化，从后端的供应链，到前端的销售，都没有做过深入思考。取而代之是跟厂家要政策，跟门店谈条件，怎么打击竞争对手。

诚然，作为大众的快消品，无论是社区到家，还是线上电商，都不可能完全代替线下，主流的线下的门店仍然需要经销商，但这些离消费者越来越近的渠道，会逐渐分走一部分销量，这对于经销商，每年要完成厂家递增的任务，每年要提高利润来说，影响不可谓不小。

经销商要从社区到家业务的井喷，得到启示和教训，不能再坐以待毙。虽不能说未雨绸缪，但至少在2020年，生意才刚刚开始的现在，考虑布局。

以上是当前相对主流的渠道，经销商可以重点关注电商渠道。可能之前，或多或少也有些合作，但现在不能停留在简单的供货关系上。不仅要供货，也要与其深度合作，甚至联合厂家一起，投费用、投人力、做推广。

在这里再强调一下：

卖货的渠道越来越近，越来越多，每个渠道背后对应满足的消费需求、消费场景是不一样的。

需求不一样，商品也就不一样，不同规格/不同包装/不同口味。渠道的细分，必然对应产品的细分。

经销商要考虑的是，拿什么样的产品去匹配渠道，而不是一股脑儿的全把产品放到上面卖。

当然，计划得再完美，不如躬身入局，实践一次。千万别抵触新事物，新渠道肯定有漏洞，有问题，但不能否认其潜在的价值，提前勾搭，建立关系，摸索门道。

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线上办公的启示：数字工具越来越重要

这是我跟一位二代接班的经销商朋友获得的启发。

他告诉我，因为疫情关系，他与业务间无法在线下开会，只能通过线上微信电话沟通工作。在过去一个月时间，高频的会议，也逐步适应。日常的工作安排下达，似乎没有受到影响。

不仅仅是体现在会议上，在业务管理上，通过移动销管软件，安排文员记录业务员的拜访轨迹、拜访照片、拜访门店以及销售业绩，分时段发到业务群，并适时地给一些建议。比如30分钟跑了6家店，平均单店停留时间5分钟，低于公司的最低要求.....

在他的理解中，过去父辈的经销生意，就是一个底薪加上提成，你卖多少全凭自觉和实力，想管也管不到，基本是放养式管理。基于彼此的信任，那时也没有移动销管软件，但现在已经非常普及了。

确实，如今大多数经销商都已经用上了移动销售管理软件，无论是厂家给的，还是自己购买的，但里面的功能，真正被经销商用到的可能连20%都不到。

大部分经销商是用来当做“对账和监管”的工具，让业务员开着定位，经销商盯着，看看有没有偷懒。

以上是经销商应用数字化工具的阶段分类，事实上，大部分人应用在初级阶段。

相信很多经销商都听过“精细化管理”这个词。但精细化管理具体如何落地？

精细化的管理，不是加人加车，开发更多空白网点，增加周拜访频率。每个经销商的资源都是有限的，加人加车的背后是成本的增加，而投入对应的产出，又是在短时间无法测量。

因此，精细化管理是利用数字化工具，增加业务的拜访效率，同时通过工具找出门店销售问题，提高生意机会，扩大生意体量。

以高级应用为例，通过数据分析清楚掌握门店的销售情况：销量排名/利润排名/投入产出比排名/活跃度排名。

比如，一个终端门店一年卖了本品20万的产品，在销量排名中排在前列，但毛利只有6.8%（整体平均10%）。销量大毛利低，显然，可以判断是产品结构的问题。再跟所管辖的业务员沟通门店情况，进一步分析在保证销量不下滑的同时，如何调整产品结构，提升毛利。

之前宏业恒大商贸李锋先生在新经销直播间分享：没有数据不决策。

数据透明准确是第一步，再通过数据的交叉对比分析，80%以上的问题都可以从数据分析中找出答案，再下一步便是针对问题，设定具体的解决措施。

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产品结构调整，理清什么能赚钱，什么在亏钱

因为疫情，这次受损最为严重的当属乳品经销商了，礼盒的大量滞销，估计让这些经销商好几个月缓不过来。但也有受益的，比如米面粮油类、方便面类的经销商。

但如果仅仅因为疫情，就告诉经销商拓宽产品结构，做品类互补，显然有失偏驳。如果疫情出现在年中，而非春节，我想乳品经销商也不会受这么大的影响。

关于产品结构的分析，不少专业人士的出发点，是从财务角度。但坦率地说，单从财务而不考虑实际业务需要，也会造成一定的误判。

比如，经销代理蒙牛或者伊利，财务上看，蒙牛伊利的投资回报率非常低，应该被舍弃。但从实际业务看，如果没有蒙牛伊利的经销，无法与下游终端建立良好的客情，自然无法铺进更多其他产品。

1. 销量小&利润低：基本这类产品没有任何价值，果断放弃。

2. 销量大&利润高：理想状态，这类产品也不可能存在。

3. 销量大&利润低：这类产品属于经销商的核心产品，主要聚焦一线头部品牌。类似伊利、蒙牛、康师傅等，通常具有带网点、养队伍的价值，是经销商的根基。

值得提醒的是，这类产品不宜太多，2个产品最佳，1个产品有被厂家替换的风险。比如代理伊利和康师傅，如果再代理旺旺，资源就过度浪费了。

4. 销量小&利润高：这类产品通常是新品，有重点培养的价值。培养的方向：如果售点数量相对较多，可考虑提高单店的产出；如果售点数量相对较少，可考虑根据在销售售点画像，增加匹配的售点。

值得注意的是，当前上游品牌商推出的新品，并非像过去大众的基础款，而是聚焦某一类目标消费群体，或消费场景，因此在售点的匹配重点考虑售点的特性。

5. 销量小&利润中：这类产品相对比较普遍，重点考虑的方向是是否与商贸公司的整体经营战略相匹配，和游厂家的合作表现，以及销量背后的售点产出和售点数量的情况，综合判断，是否能提高销量，继而提升整体利润。

6. 销量中&利润低：这类产品需要重点评估。通常来说，一个单品利润点相对是固定的，唯一可能有价值的地方在是否有养队伍、带网点的价值。

在“销量高&利润低”象限，如果只有一支产品支撑，为提高抗风险性，可以保留。如果已经有两支产品了，建议舍弃，减少人员和资源的投入。

其他象限，经销商可将售点数量和单店产出，两类指标导入，找出问题，分析原因，针对性的调整销售策略。

最后需要强调的是，无论产品结构怎么调整，但前提是必须符合整体商贸公司的经营战略，比如目标成为调味品类供应商，每个细分品类下的品牌矩阵，构建品类的护城河。

战略是大前提，锚定了战略，往下产品结构的策略调整，才有真正的价值！

结语：

3月已到，春天已来。疫情结束，也是铁板钉钉的事儿了，经销商朋友在有序恢复生意的同时，建议空闲时段，停下来也思考思考。

虽然上述的3件事，不会影响你当前的生意，甚至还会耽误你一点时间和精力，但作为经销商老板，本来不就是应该思考未来，提前部署吗？

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