自古以来，成王败寇是社会上的一个传统评价方式。相比成功者，那些失败者都是被社会大众的遗弃者。可是，在任正非看来，失败并不可怕，失败的项目只是项目失败，人还是可能成功的，他因此提出，失败的项目中也有英雄。
首先，任何人都不可能保证永远成功，因此，失败有时候是一种必然。如果因此就认为项目成员都“没用”，显然是不公平的。
其次，导致项目失败的因素很多，要认证分析到底什么因素引导导致的。有时候是主要领导决策失误导致的，并非是基层员工不努力。在失败的项目里，也有做出了很大贡献、值得表扬的基层员工。这些员工就是英雄。主管的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。
这种情况下，失败的主要责任在于决策者，当然，决策失败也并非意味着要被全部否定，这次决策失败，或许下次就可以成功了。后期决策成功了，照样是英雄。
在任正非看来，一切作战主管，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主管，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提
程东升老师在山东临沂演讲华为与任正非
供服务与支持，对于领导者，考核的是服务事项的结果。前方打了败仗，部门领导肯定也是败将。败将不可怕，关键是要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么。
为此，就要建立科学的投资评价机制，投资闭环要有投资回报率和产生价值评估。在任正非看来，成功的项目是双重成功，失败的项目只是项目失败，人还是可能成功的。项目失败或关闭的时候，要评估产生了多少专家、干部。这些专家和干部经历了失败项目的历练，是一笔宝贵的财富，更是后期成功的重要保障。华为很重视从成功项目中选拔人才，但同时，华为也非常注重在失败的项目中发掘有潜力的人才、管理者。
华为最早研发终端产品是在1994年，当时的终端产品是电话机，华为自己进行开发，生产和销售，还专门成立了一个终端事业部，毛生江任事业部总裁。终端事业部开发出了各种各样的电话机，有无绳的子母机，有带录音功能的电话机，有桌面的电话机，还有挂在洗手间的壁挂式电话机等。但是电话机市场和交换机市场是两个不同的市场。华为的交换机与国外交换机相比有价格上的优势，但在电话机方面，华为和其他电话机生产厂商相比就没有很大的优势，再加上当时华为的电话机质量不行，电话机市场一直打不开。最后，终端事业部生产的电话机主要在公司内部使用，还有就是当礼品送给客户。送客户有时候适得其反。北京办事处主任曾送一个子母机给一位局长，结果没用几天就坏了，换了一台，也很快就坏了。最后换了三次，才可以使用。这样反而影响华为的形象。电话机得另外的客户就是内部员工。公司号召员工积极购买自己的电话机。我在96年春节回家的时候买了10台公司的电话机，拿回家去送人。很多人用了没多久都跟我说，话机坏了。终端事业部最终以亏损2个多亿收场。
这次终端产品的尝试虽然失败了，但却为华为培养了一批终端产品的市场和技术骨干。为10年后华为进入移动终端产品（手机）的研发和销售奠定了基础。所以啊，华为手机能有今天的成就，与当时电话机项目的失败有很大关系。
程东升老师在宁波万豪酒店讲华为管理
程东升老师在宁波讲解华为与任正非
这些年，我与很多投资人沟通，他们投资一个项目最看重的是这个项目背后的团队，这个团队有成功的案例固然很值得参考，但有失败的项目，并不影响投资人的投资决策。我有个广州的朋友，大学毕业后就开始创业，先后失败了很多次，前几年他又做了一个知识非付费项目，结果投资人又给他投资了1000多万。我当时其实是很不理解的——这个人创业失败了很多次，为什么投资人还可以看好他？在与他的投资人沟通后，我才明白了，在投资人看来，一个人有一些失败经历，恰恰是后期可能取得成功的前提——做过的错事，趟过的浑水，可以让这个创业团队规避很多后期的风险，对风险的把控能力提升了，就容易少犯错误，既然犯错误的概率少了，那么成功的概率就大了。
你看，这就是投资人的逻辑。这个逻辑与任正非的观点可谓不谋而合！
我是程东升，本期的分享就到这里了，我们下期见。
华为研究专家程东升：华为研究专家、CEO书院华为研修院首席管理科学家、执行院长，《华为真相》、《华为三十年》、《任正非管理日志》等华为题材畅销书总策划、作者，《华为高效工作法》、《华为极致方法论》主编；吴晓波频道华为课程主讲；“程东升说华为”视频课程主讲；主讲课程《以客户为中心的华为奋斗者文化》。
程东升老师应邀先后在中山大学、北京大学、复旦大学等10多所高校，以及中国南车、百度、香港地铁公司、名创优品等50多个知名企业，30多个地方政府、40多个行业协会等讲课200多场次，直接受众40000多人次。
程东升老师还与多位华为前高管，先后服务于三家上市公司和多家大型民营企业，导入以客户为中心的华为奋斗者文化，打造奋斗者团队，全面提升企业的绩效，为企业赋能，取得了良好效果。
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