1、进入阿里
我是传统的 HR，2011 年进入阿里。
之前基本上十几年的时间，把传统 HR 的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等 HR 相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的 function 角度进去的。后来马总 2011 年底一声令下，HR 要深入一线，阿里集团的HR 部门被拍扁，分公司不再有 function，只保留 HRG（政委）的时候，转型去做政委了， 就是外部所说的 HRBP。
注：“function”：传统的职能类，模块型 HR，对应就是 business，业务型 HR，HRBP。“阿里 HRG”:HR generalist，可翻译为 HR 多面手。
2、从 HR 转身“政委”
最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现 HRBP 和 HR 的工作区别还是非常大的。
不管是 HR 业务本身的理解，对 HR 的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底 HR 是干什么的，应该如何做？在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了 6 个月的时间，才算明白和理解阿里的 HRG 是如何做的。比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后， 再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的 HR 不太一样。今天我会和大家交流一下这个过程中间，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。
3、HR 工作的意义
首先，HR 工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对于公司的人的选育用留负责任，对于公司的人的部分负责，也听说过 human capital 的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？
理论很多，但似乎实践中间却是脱节的，负责任的往往不是 HR；在阿里我遇到问题之后，我又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和传统的企业的 HR 是不一样的。最大的不同在于，人力资源如何用 function 的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、leader 这里领到一个 KPI 或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多是一个 follow 和执行的角色。而在用 BP 的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有 function 的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人，当然阿里的 HRBP 还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容， 都不是你需要倾注精力的方面。
4、阿里政委如何做？
这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。
不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的， 该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流， 看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high 一下。我最开始的感触是，非常震惊！HR还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的 HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。
注：
“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期 review。
“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻 问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
5、HRBP 的理论来源
HRBP 是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了 david ulrich 的 HR champion 这本书，也看到了他的四象限模型。
HR 本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR 的工作方式也需要改。
我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对 HR 的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。
在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于 HR 管理也是这样的。
因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺锤形结构，HR 的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接下来就是 HRBP 的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。
而 david ulrich 定义的另一个角色，change agent 的角色，在我的实践中间，多数是由 HRBP 这个角色来承担的，这也是很多企业对于 HRBP 有比较高的期望的原因。
6、阿里政委的工作要求
我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊， 理解他们心目中的 HRG。
聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对 HRG 的工作要求中间，多数是模糊的要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。
从传统的 HR 的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到 90%？ 阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那 HR 的 HC、各种计划都需要调整，所以灵活性也是 KPI 的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。
关于灵活性：举个例子，我们如何进行销售人员考核呢？去年销售业绩 5 亿，那今年目标多少？10 亿？ok，10 亿完成后绩效成绩是 A 吗？
我们会遇到几种情况：
1、业务部门自己设定目标自己打分，那 hr 是记录员，行政事务处理者；
2、hr 和业务部门讨论一下目标，分析一下 10 亿的科学性，hr 来复核一下打分，略微有点专业的意思了；
3、hr 在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……这个讨论的话， 可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢？如果外部市场平均增长率为 300%，你 10 亿就是 100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗？如果外部市场在收缩，平均收缩速度 500%， 这也是有可能的啊，这个人做到 3 亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个灵活变化的情况。
如果 hr 对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统 hr；如果你在业务进行中间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并改动绩效目标，在团队完成 1 亿的时候，敢给出 A 的绩效，那你是 BP。
7、阿里政委的时间分配
这部分是我当时的典型工作时间分配。前一个是阿里 HR 战略变化之前，HRG 手里还有 HC 编制可用的时候的时间分配。后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不进之后的典型时间分配。HR 坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到 HR 的 10-30% 的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？
8、阿里政委如何了解业务
最开始，对于我最大的震撼，其实来自于 HR 对于业务的学习和了解。阿里的政委往往在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常 aggressive 的问题，前提是对业务的了解。
到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。
外部很多公司喜欢找阿里背景的 HR，我自己理解主要原因是阿里的 HR 对业务的参与更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解 HR。所以我更多会和老板们说，阿里的 HR到你这边不一定能理解业务，因为阿里 HR 对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的， HR 参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的 leader 也不一定能接受。
9、阿里政委如何跟员工访谈？
我们再看看，阿里的 HR 有 50-60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢？传统的企业里，HR 会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈， 还真有一点夜猫子进宅的感觉。
而阿里的 HR 会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。
阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天都会和员工各种聊。
B2B 要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至 B2B 的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。
我和 B2B 的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。
老政委有一个四段论的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B 那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。
10、阿里政委是如何培训的？
后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的 HRG 培训项目，具有阿里特色的命名方式。这个培训内容包括什么呢？这个项目是集团总部 lead 的，更多是接近心理学方面的培训内容。包括：coaching 的技巧，共创会等等技巧。
对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧： 感知、诊断、推动。
前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。诊断的难度就比较高了。在业务环节中间， 业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候， 你就可以和公司管理层配合，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。
11、阿里政委与其他 HR 最大区别
但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。
有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味。
我最大的体会就是，在阿里呆过之后的 HR，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？
举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的； 比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在 KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调整的，而不是 1 月份设定了 6 月的指标后，就静等着指标的实现了。
另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里 HR 随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。
这些就是我自己在向 HRBP 转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。
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