乐活苏州
就员工的角度来说，离职不离职完全是个人的事。对员工来说，唯一要考虑的是自己职业生涯的发展，而不是公司的未来，和什么责任心一点也扯不上关系。
如果基层员工要考虑这些“大事”，那些领导们是不是要归隐山林喝喝茶逗逗山雀了。
通常让员工出现这种情况的原因：
但凡领导能正常分配工作量
但凡领导能正常支付加班工资
但凡领导多来点员工关怀
但凡领导给重要工程师升职加薪
但凡能忍？？？
就一切天下太平……
当员工付出得不到相应的回报，还被误解时，心态就很容易崩。作为招聘市场中弱势的一方，求职者总是在付出和回报中找平衡。所以这种时候，还想挽留事态的，就是积极和员工沟通，一定要尽力挽留。到底为什么要走？有没有可能留下来？需要付出什么样的补偿？
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祝你前程无忧
老话说的好，要对症下药，核心员工在重要时刻辞职，我们首先应该找到触发他辞职的原因。
原因一：工资少，压力大
马云曾经说过：“员工辞职要么干的不舒服，要么钱没给够”。工资少，活多、压力大是70%的人选择离职的原因。他离职的时间这么紧张，说不定是已经找好下家，而且是待遇薪酬比你高的下家，如果真是因为这样，解决的方式很简单：给够钱，放开权，找其痛点，一一击破。因为当我们知道他去意已决的时候，我们只能想办法留其更多的时间，比如说明这种行为在企业中是不负责任的行为，即使去了下一个公司，也会对这种行为心存芥蒂，所以看能否与新去报道的公司沟通，交接完原公司事务再入职，这样反而会受到新公司的尊重。
原因二：受了委屈，忍无可忍
正常一个人的离职是有征兆或者会提前告知的，题主所说工程师突然离职，无非就是伤了心，对整个企业已经失望了。这就说明我们企业的制度或者是文化存在了很大的隐患和问题，作为一个管理者就应该考虑企业制度的改革了，找到问题所在承诺谈判就可以。
原因三：自身原因
比如职业规划问题，家中有老人生病等突发情况，也是可能导致工程师离职的原因，当这个时候，我们需要静下心来与其交谈，如果是职业规划有所变动并去意已决，尽量让其把工作交接给熟悉这个项目的员工负责，如果是因为老人生病需要回家，企业应该拿出自己一个企业应有的温度，帮其办理休假，找合适的人接手项目，即使他是随便找的一个幌子，也会暂时不好意思，咬牙坚持。
——END——
你觉得一个人突然离职的行为是什么原因导致的呢？欢迎在下方留言讨论。
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“突然提出要离职”看到这四个字，我就呵呵了。哪个员工离职不是思量几天、纠结几周，挣扎几月，甚至权衡数年，最后才决定离职的，突然离职根本不存在的，只不过你作为管理者，没发现前期的迹象而已。
这就像人之患病，初起之时，只是小病小灾，稍微吃点药就好了，你不管，等到发展成大病了，输液住院正规治疗就好了，你也不当回事，现在直接到了绝症，你又哭天喊地说员工“突然要离职”，前期你干什么了？
我理解管理工作的繁重，但是你反复强调了，说这是“核心员工”，什么叫核心员工？那就是最重要的，少了他不行的。这样的员工，如果要离职，前期一定有各种迹象的，管理者连核心员工都不关心，只能解释为眼睛可能只看着上面了。
还记得西安航天动力研究所张小平工程师的离职事件吗？作为绝对核心员工，工作时根本没人管没人问，工资是低的，压力是大的，环境是高压的，动辄是打骂的，升职是没份的，地位是低下的，张小平受不了辞职乐，管理者才发现整个“航天项目”搁浅了！
根据我的经验，核心员工都是很多公司抢着要的，只要他跟你提出离职，基本上已经在外面找好了工作，甚至新工作入职的时间都定了，你现在即使找他谈话，挽留他，也没啥戏，除非你开出的价码足够高，但估计你没这个权力。
所以，现在最好的方法，就是一面在全团队找可以代替他的人，能顶替多少顶替多少吧，一面去找核心员工谈话，让他尽量多工作一段时间。同时，一定记着这个同时，安抚好其他员工，核心员工辞职对其他在职员工的影响会超过你的想象。
当然，我竭力反对各种馊主意，人家要离职了，你即使通过各种手段留住他这个人，也没用的，心已经不在了。这也算敲了个警钟吧，多关心团队的员工，尤其是核心员工，不要等到人家离职了，才发现原来人家早就有想法，只是憋在心里呢。
职场再出发
不管这名核心员工是突然提离职，还是早就有了离职的苗头，而公司没有察觉，现在当务之急是如何留人，留人不成，如何解决当下困境？ 事情解决后，就要思考如何预防类似事件再次发生。
01
当下如何留人？留人不成，如何把损失降低到最低？
离产品上市还有3个月，眼下最好的解决措施当然是留人，但是如何协商沟通，尽可能留人是个问题。
（1）做好沟通协商前的准备工作
通过各种渠道，侧面了解该名核心员工的情况以及离职原因，如该名员工的直接上司、平时关系要好的同事。
信息汇总后，分析挖掘该名员工的需求，员工哪方面需求没有被满足。
留人的成本是多大？企业是否能够承受？
（2）怎么谈？谁去谈？
人力资源部门负责人去谈？还是直接上司或者老板去谈？主要是面谈这个人是否有足够的沟通技巧，面谈人选得好，可以用“感情”达到留人的目的。
办公室、会议室约谈，还是私下约谈，比如边吃饭边谈？要看该名核心员工平时的性格、工作风格等，所以沟通协商前的准备工作很重要。
（3）员工去意已决，如何把损失降低到最低？
拖延时间，与该名员工协商能否给予公司足够的招聘时间？ 不行就按照国家劳动法规定，员工离职以书面形式提前30天提出。
询问该名员工的直接上司，内部是否有相关人员可以顶替该岗位？其人脉圈是否有资源链接？
配合该名核心员工的离职工作，友好真诚对待，让该名核心员工尽力协助离职交接工作以及相关的后续工作。
多渠道发布招聘广告，外部招聘人才。
02
复盘思考以后如何预防类似事件？
事情解决后，就要召集相关人员，一起复盘，如何预防类似事件的再次发生？ 这才是最关键的事情。我这里有两招可以解决：
（1）建立离职预警机制
企业要建立离职预警机制，特别是企业内的核心员工，要从事后的管理走到事前的管理。
员工的离职是个过程，并不是突然性的发生，通过建立离职预警机制，可以提前预警，提前做好相关措施，把员工离职带来的损失降到最低，比如可以提前留人、人员的及时招聘、资料的保存等。
如何建立离职预警机制呢？
首先分析离职的三大原因，个人因素如薪酬、工作满意度、工作认同感、职业生涯规划等，组织环境因素如组织环境、企业文化氛围、晋升机会等，宏观环境如行业前景、传统文化等，从原因入手，去改善相关情况。
明确离职先兆，离职先兆一般分为三大类，收集证据类、行为表现类、工作质量类。比如说服务态度明显改变，工作情绪低落，迟到早退现象连续增加，无端生事故意找茬，年假一口气全部请完等等表现。
离职预警打分，设置指标和对应的分数标准，最后统计总分。把最后总分分为为预警红色、橙色、黄色、蓝色四档，根据不同档位，企业作出不同措施。
（2）梯队人才建设
针对核心岗位，企业要有意识有计划的做梯队人才建设。分析关键岗位所需要的知识、技能、能力，通过人才盘点来选拔人才，再找出候选人同岗位之间的差距，企业展开有针对性的培训。
每个核心岗位都需有至少1-2个候补人选，万一该岗位的员工离职，内部人才马上能顶替，从而不会影响企业的正常运转。
结语
这个事情已经发生，当务之急是留人，留人不成，就要想如何把损失降到最低。但是最关键的是事后复盘，如何预防此类事件的再次发生？通过建立离职预警机制、梯队人才建设，可以有效预防。
从当下和以后怎么做入手，治标又治本。
林若拉
有个段子怎么说来着？最让老板们夜不成眠两件大事：
1如何留住人才如何发现人才。
2怎样留住想跳槽的核心员工 。
一、先来看看几个比较关键的问题：
1、比“他一定要走”更悲剧的事情是什么？被“他”掌控了公司的核心，离开他就转不动了。项目就做不下去了，客户就跑了，产品就要下架了……
2、比“留人”更重要的是什么？
选人+把握人。
如果一个人能力很强，但是价值观和公司不符合。也不真心想要跟着你干，不愿意与团队合作，留着也没有意思。
一个核心员工，如果是好员工，在离职之前是肯定不会甩烂摊子给公司的，也不会选择在节骨眼上要离开，肯定有什么事情伤了心或者这个人根本就不靠谱。
二、到底如何留住核心人才
1、先承认的事实
越是有能力的人，越是面临着更多的诱惑，外面诱惑很大，能抵制诱惑的是留住他的心。就是他希望得到的，不管是薪酬、成就感还是发展空间，一定是基本上能满足的。
2、一些策略
让人才感觉他自己被重视，是被老板信任的，是被举高高的那个人。被认可被尊重，即便有离开的想法，他也会掂量人情世故。
随时注意观察团队氛围，帮助人才处理团队关系的危机。
尽量少用空降兵。核心人才尽量内部培养，即便外面请特殊人才，也需要他快速融入和认可团队。否则他没有归属感。
3、如果一个人真的要下决心离开了，就赶紧做好两手准备。一边笼络人心让他平稳过渡交接好工作，一边启用后备人才，不要把宝全押在一个人身上，plan B是随时都要准备的。
连B计划都没有准备的老板，公司发展肯定会有障碍。
白小白女性生涯规划
我是Aaron的预言，
资深人力资源产品经理。
核心员工在非常时期要离职，我在过去曾经多次遇到过类似的情况。
大部分人都在考虑如何挽留，然而，“化危为机”才是最好的解决办法。
当然，挽留是其中的一个办法，但是总会给公司带来成本上的增加，即使这名员工留下，也可能对团队的心态造成不良影响。公司可能面临更多的人以“离职”为由，希望提高个人的待遇。
晓之以理，动之以情？我想是没有用的。
或者说服员工将离职时间延后，在离职前的这段时间，我想TA未必会全身心投入到项目工作中，对于公司来说，也并非最理想的解决办法。
究竟应该如何“化危为机”？
总体的思路，就是将这名“核心员工” 的工作化整为零，让其他员工分担TA的工作，在做到事情不中断的同时，给其他员工成长和提升的机会。
具体步骤如下：
一、对该核心员工的工作内容进行分析：公司领导、HR部门、员工本人，都要参与该岗位的工作分析，将工作分板块，并对应工作所需的能力要素。
工作分析的重点是要做到工作内容和要素不遗漏。
员工本人要对各项工作作出具体的总结，相关的工作档案要完整梳理。这要作为交接的重点要求。
根据拟离职员工的工作内容及能力要求，分板块物色最适合的替代人选。
如果没有完全胜任该项工作的替代人选，则选择具备能力要素最多的员工。
选择替代人选时，需要考虑该员工目前所任岗位工作和准备接手的工作之间的相关性。
组织各项工作的替代人员，由离职员工根据工作总结、工作档案，对大家进行培训。
培训内容：工作流程、执行要素、注意事项、工具、案例……
一个人的工作分解到多个人完成，那么就需要在多个人之间形成一个科学的工作流程和机制，促进相互之间的融合。
比如：例会、工作日志共享……
由于把工作临时分解到不同员工，肯定带来这些替代员工的工作量增加，在未招聘到合适的接替人选前，公司可以考虑，将离职人员的部分薪酬，作为岗位津贴或奖金，分配给临时替代的员工。
临时接替，工作中一定存在问题和不足，大家需要定期总结，相互交流。
上级领导需要对过程中出现的异常进行纠偏和补位。
通过一段时间的运转，相信员工的胜任力会越来越强，很可能未来替代该核心员工的人选，就在这些人中间。
也很可能，公司会找到更有利于项目运作的新模式。
总之，核心员工突然离职，需要用团队的力量去解决问题，度过难关。
这就考验管理者的应变能力，和团队的凝聚力了。
以上仅代表个人观点，供参考。
我是Aaron的预言，
资深人力资源产品经理。
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每一篇文章，每一份问答，
都是诚心之作。
聊哥聊职场
遇到这样的突发事件，先别反思你前期没有做好人才梯队和核心岗位AB岗建设，首先思考处理这件棘手的“事件”吧。
首先，分析这位骨干突然辞职，一是关键时刻，故意拆你的台，报复你？二是故意提出辞职，要提职加薪，威胁你？三是竞争对手，突然高薪挖走他，阻扰你的项目进展？
其次，怎么对症下药吧。
一是如果有立即顶替的人，那么，你毫不犹豫让他走人，凡是在关键时刻给你“上眼药”的人，都不能留在身边，不能留在重要岗位。不展开说了。
二是如果没有顶岗的人，那么，你抓紧找他谈一谈，看看他的真实意图。如果是威胁你提职加薪，那么，你能给的就尽量给，安抚住他，让他把项目整完。这就是大局意识，你必须委屈求全，毕竟项目进度是大局。
三是如果你没有顶岗的人，离开他这个项目就玩不转。那么，尽管你恨他这个时候要挟你，但是你仔细反思一下，是不是也有对不住此人的地方。既然离开他，就玩不转，说明这个人核心价值很高，可能是票子和位子没有给到位啊。
再次，如果这位工程师，真的是核心人才，突然离职就要导致项目崩盘。那么，你的第一要务是劝说他留下来，你必须付出的“对价”是你的代价，不管合理不合理，先把项目做完。
二是即使他留下来，也要反思你的“被人才绑架”的管理失策，以后要建立梯队的机制，防止被人才绑架。尊重人才，与防止人才绑架，同样重要。
三是此人非要离职，那么，你就要拿出法律武器来维护你的利益了。比如，拿出劳动合同，未完成项目不允许离职。
职场火锅
站在员工的角度，在关键时期提出离职，说明其不爽的程度已经无以复加，不惜用摆你一道的方式发泄不满！让核心员工寒心到如此地步，是管理者之过，当反思！
眼前的麻烦可以这样解决：
第一，和员工诚恳地谈谈，以老熟人的身份，为自己以往的关心不足表示歉意，极力挽留他，至少帮自己过了这段非常时期，只要不是彻底撕破脸皮，对方总会念点儿旧情的！
第二，赶快找好替手，把该员工掌握的关键事务尽快交接，将人员更迭的影响降到最低。这当中可以用流程没走完，多拖几天，虽然不太厚道，也是无奈之举。
眼前的麻烦解决了不算完，一定要反思自己的管理疏漏：
第一，加强沟通，及时掌握手下的状态；
第二，做好人员备份，保证任何人的缺失都不会造成项目运作受阻的风险；
第三，善待手下，钱给到位，该争取的利益极力帮员工争取，关心员工的成长，让人觉得你是值得追随的领导，最大程度地栓住员工的心。
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管理讲坛
马云说过一句话:“员工为什么离职？一是钱没给够，二是受委屈了。离职时还要找一大堆理由，就是不想告诉你真实的原因，其实，真正的原因就是你的管理太烂了。”
在项目的关键时刻，核心员工突然提出辞职，与你的管理有很大的关系。员工不知道这个项目很重要吗？知道！员工不知道自己的作用很重要吗？也知道！什么都知道，还在这个节骨眼上辞职，说白了就是给你难堪，故意拆你的台！这时，你不要怪罪员工不讲情意，更不要指责员工缺少职业操守，而应该反思自己的管理方式，为什么留不住核心员工！
很多人可能会说，一个中层干部既没有人事权又没有财务权，一不能给员工涨工资，二不能给员工升职务，想留住人才难啊！这就是没做过管理的无稽之谈。那只能说明你不懂领导艺术。管理的最高境界，并不是靠权力来指挥别人，而是靠自己的人格魅力(也就是领导力)来领导别人。
之所以出现这种情况，是因为你与员工之间交流沟通太少了。管理上有一个刺猬效应，管理者与被管理者之间应该保持适当的距离，但是，如果你与下属距离太远了，甚至中间有一堵影响沟通的墙，那么你对下属就失去了影响力和号召力，而这两个力恰恰是领导力的核心！
遇到这种情况怎么办？别着急，还没到覆水难收的地步。对于你来说，当务之急是与员工谈一谈。谈，不是泛泛而谈，更不要把自己摆在领导的位置上。而是要放下架子，以一种朋友的姿态与下属好好谈谈心，听听下属的看法，谈谈公司的期望。人都是有感情的，特别是在一个公司工作多年，轻易舍不得割舍。只要你能真实的了解员工的内心想法，然后对症下药，事情并不是不可挽回。
这件事，也给你的管理工作敲了警钟。以后一定要在以下几个方面加以改进。
一，注意与员工的沟通。领导者的威信绝不是因为手中的权力，而是对于员工的尊重和沟通。
二，注意人才梯队建设。工作中要做好人才培养，工作分工上最好有AB角，这样才能形成人才梯队，防止受制于人。
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管理那点事
员工离职在现在的职场上面来看，是非常普遍的事情，这也是作为管理层提前应该考虑到的。一般员工离职可能很容易可以再单独招一个人代替，但若是优秀且核心的员工，对于任何一个管理者来说都是非常不想看见的局面。
但是当出现这种局面之后应该怎样应对呢？最好的办法并非一味挽留，而是给他最好的未来。
一、为什么员工要离职
比挽留更加重要的事情是弄明白员工究竟为何要离职，是钱没有给够，还是感情不到位，还是因为个人客观原因，比如工作在外地要回家等等。弄明白了离职的原因才能真正的开始考虑如何解决问题。
二、站在员工的角度考虑问题
如果一个员工真的坚持要走，即使你强留 下来也没用，好聚好散还能是朋友，强留下来人在心不在反而不好。
员工选择离职肯定是因为离职能够满足他某一方面需求，你需要弄清楚他究竟是满足那一方面需求，然后根据他的需求来看能否解决问题，挽留员工。
三、理智挽留才能彼此安好
就像情侣吵架分手，有些感情是可以挽回的，有些感情注定覆水难收，职场的离职也是一样的道理，挽留可以挽留的，不要因为当前想要挽留而承诺不可达到的条件。
如果发现他要离职的原因你确实无法满足，而这又真的对于他特别重要，那么就好聚好散，离职后真诚的祝福。
