从大的经济环境看，根据一些经济学家的预测，今年国民经济整体会有小幅下降。而疫情对一季度生产带来的影响，无疑给经济下行按下了「加速键」。对作为国民经济主动脉的物流行业来说，持续的资本寒冬是大概率事件。
根据运联研究院统计数据显示，近5年来，物流行业融资笔数呈连续下降趋势：从2015年的168笔断崖式下跌到2019年的66笔；2019年平均每月融资事件不足6起，而2020年的前2个月份，物流行业也仅完成6笔融资。
疫情是否打乱了资本的投资节奏？此时资本如何看物流的？
「全面检查身体」
目前，疫情逐渐被控制，但受制于全行业复工缓慢，短期内物流行业依旧要承压。据G7物联网平台「公路货运每日播报」数据显示，截至3月2日全国长途整车运输流量恢复率为去年旺季11月份的60.8%，全国零担物流流量为去年11月份的38.5%，全国347个大型公共园区吞吐量达到70%以上的有174个，占比50%。
行业的普遍观点是，一季度疫情逐渐结束，二季度产能逐渐恢复。这段日子怎么度过？
不少投资人给出的建议都是：
「先活下去，再找机会。」在梅花创投创始合伙人吴世春看来，创业者不要浪费一场「好危机」，但要提高对危机的认知力，认知越清楚，判断越清楚；你的心理越强大，就能稳定军心，完成转型。市场是个大环境，你很难，同行也很难；只有跑赢同行，你的微观努力就能跑赢大盘。
而对于企业来讲，这也是最好的「检查身体」的机会。疫情对绝大部分行业来说，短期内都会造成比较大的压力，有些行业甚至是冰冻式的压力。达晨财智投资总监张奇认为：「物流本身是一个重交付的行业，短期内会承压，企业可以借这个空窗期加强自身能力建设。」
过去几年，物流行业的各个细分领域百花齐放，属于高速变革的阶段，大量的资本、商业模式、人才涌入。而资本推动和行业固有特性之下，物流行业难免发展粗放，疫情的突袭让企业乃至整个行业开始反思。
张奇表示：「我们自己和已投企业，会把预期做得有点悲观。一方面可以让企业有危机感，去想尽办法把控成本、把现金流做到极致；另一方面企业可以检查身体，把过去薄弱的信息化能力、组织结构、培训管理体系等落后的课程补起来。」
想尽办法复工
事实上，物流行业并不应该是被动的那个。因为物流行业贯穿着原材料、生产、销售等商品流通环节，一定程度上它既是国民经济的晴雨表，也是主动脉。
无论是于国民经济而言，还是于企业自身生存而言，当务之急仍然是推动全面复工。比如通过远程办公、采取错峰制、值班制、共享员工制等措施促进复工，拿出「蹦迪精神」（疫情期间酒吧开启「云蹦迪」，与用户保持联系），保持组织的活力和客户联系，较快地复工。
但复工过程中，还有许多事情要同步进行：
一是拿钱。「黑天鹅」事件影响下，企业融资的战线会拉长。对资本来说，这一定程度上是「利好」。而这个时候企业如何拿到融资？在吴世春看来，首先是要找对人，对方一方面要有钱，另一方面要懂行业；其次是心态要调整好，这个时候投资人也更谨慎、更犹豫，要做出打动人的妥协，比如对赌条款、估值等方面做一些让步。
同时，张奇也表示：「这一阶段能拿钱当然要拿，不要太计较估值。手里现金多一方面可以防控风险，另一方面经济复苏之后有重组的子弹，可以砸出一些机会。」
二是抱团。疫情爆发后，以盒马、每日优鲜为首的涉及C端生活必需消费场景的即时配送、新零售等企业开启了「共享员工」模式，大家互惠互利，各取所需。「抱团取暖」是应对疫情很重要的一招。同时，疫情也加速了「挤泡沫」「去产能」的过程，接下来物流企业也需要抱团取暖，适应趋势。
三是关注政策。企业必须密切关注政府政策，并针对性地申请补助补贴等，保障经营性现金流的充足。比如疫情期间，国家及各地政府针对中小企业给出了免税、缓缴社保和公积金、联合银行等金融机构进行扶持，金融机构推出贷款延期等服务政策。
寻找新的转机
2003年「非典」过后，淘宝、京东这类线上业务巨头崛起。那么，此次疫情之后，资本如何看物流行业的机会？运联对几家资本的观点进行了对比，总结出以下三种：
第一种，企业内部建设。从企业内部建设来看，疫情期间，那些能够线上化运营的企业占据了优势。这其中的线上化运营不仅仅包括业务的线上化，同时也包括组织的信息化水平；因此，吴世春表示接下来会着重看一些SaaS、企业服务类的项目。
第二种，物流技术。此次疫情期间，物流行业诞生了「无接触配送」的概念。实际上，这一概念除了适应不接触的场景之外，同时也是各大物流企业近年来一直追求的降本增效之路。比如京东、菜鸟等推出的无人仓、末端的无人配送，以及通达系快递持续投入的自动分拣设备等。
张奇表示：「疫情过后，我们会关注通过颠覆性创新带来成本、效率大幅变化的项目。比如是不是跟信息化、科技化结合更充分？通俗来讲，就是用人比较少的项目。」
第三种，组织模式变革。疫情的爆发也暴露出物流供应链缺乏弹性这一问题。其影响因素来自多方面，比如文化因素，春节期间，卡车司机要回家过年，会出现较大的司机缺口；比如冗余经济的因素，无论是发货人还是收货人，都希望把物流成本压缩到极致，没有资源是可以冗余的。再比如，从规模经济角度看，大多数企业是以需定产，根据客户需求准备物流资源；所以一旦遇到紧急情况，供应链非常脆弱。
在棋盘资本创始人马宏看来，2003年「非典」后淘宝的崛起，除了看线上化业务的发展之外，更值得注意的是大平台小组织的组织形态的诞生。与其说现在我们呼唤「柔性供应链」，不如说是呼唤「柔性的组织」。
「这种组织模式下，它的前端是蚂蚁雄兵，让这种碎片化的小组织渗透到市场一线，具有相当的弹性。但是，这些小组织又通过一个大平台结合在一起，也就是所谓的数据链接网络协同。所以这种组织结构更具有抗风险的能力，也更具有市场弹性。」马宏说道。
危机之下，企业需要从内向外去看，既要看大环境，也要看自身是否健康。不要浪费一场「好危机」，现在正是提升自身战斗力的时候。
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