從大的經濟環境看，根據一些經濟學家的預測，今年國民經濟整體會有小幅下降。而疫情對一季度生產帶來的影響，無疑給經濟下行按下了「加速鍵」。對作為國民經濟主動脈的物流行業來說，持續的資本寒冬是大概率事件。
根據運聯研究院統計數據顯示，近5年來，物流行業融資筆數呈連續下降趨勢：從2015年的168筆斷崖式下跌到2019年的66筆；2019年平均每月融資事件不足6起，而2020年的前2個月份，物流行業也僅完成6筆融資。
疫情是否打亂了資本的投資節奏？此時資本如何看物流的？
「全面檢查身體」
目前，疫情逐漸被控制，但受制於全行業復工緩慢，短期內物流行業依舊要承壓。據G7物聯網平臺「公路貨運每日播報」數據顯示，截至3月2日全國長途整車運輸流量恢復率為去年旺季11月份的60.8%，全國零擔物流流量為去年11月份的38.5%，全國347個大型公共園區吞吐量達到70%以上的有174個，佔比50%。
行業的普遍觀點是，一季度疫情逐漸結束，二季度產能逐漸恢復。這段日子怎麼度過？
不少投資人給出的建議都是：
「先活下去，再找機會。」在梅花創投創始合夥人吳世春看來，創業者不要浪費一場「好危機」，但要提高對危機的認知力，認知越清楚，判斷越清楚；你的心理越強大，就能穩定軍心，完成轉型。市場是個大環境，你很難，同行也很難；只有跑贏同行，你的微觀努力就能跑贏大盤。
而對於企業來講，這也是最好的「檢查身體」的機會。疫情對絕大部分行業來說，短期內都會造成比較大的壓力，有些行業甚至是冰凍式的壓力。達晨財智投資總監張奇認為：「物流本身是一個重交付的行業，短期內會承壓，企業可以借這個空窗期加強自身能力建設。」
過去幾年，物流行業的各個細分領域百花齊放，屬於高速變革的階段，大量的資本、商業模式、人才湧入。而資本推動和行業固有特性之下，物流行業難免發展粗放，疫情的突襲讓企業乃至整個行業開始反思。
張奇表示：「我們自己和已投企業，會把預期做得有點悲觀。一方面可以讓企業有危機感，去想盡辦法把控成本、把現金流做到極致；另一方面企業可以檢查身體，把過去薄弱的信息化能力、組織結構、培訓管理體系等落後的課程補起來。」
想盡辦法復工
事實上，物流行業並不應該是被動的那個。因為物流行業貫穿著原材料、生產、銷售等商品流通環節，一定程度上它既是國民經濟的晴雨表，也是主動脈。
無論是於國民經濟而言，還是於企業自身生存而言，當務之急仍然是推動全面復工。比如通過遠程辦公、採取錯峰制、值班制、共享員工制等措施促進復工，拿出「蹦迪精神」（疫情期間酒吧開啟「雲蹦迪」，與用戶保持聯繫），保持組織的活力和客戶聯繫，較快地復工。
但復工過程中，還有許多事情要同步進行：
一是拿錢。「黑天鵝」事件影響下，企業融資的戰線會拉長。對資本來說，這一定程度上是「利好」。而這個時候企業如何拿到融資？在吳世春看來，首先是要找對人，對方一方面要有錢，另一方面要懂行業；其次是心態要調整好，這個時候投資人也更謹慎、更猶豫，要做出打動人的妥協，比如對賭條款、估值等方面做一些讓步。
同時，張奇也表示：「這一階段能拿錢當然要拿，不要太計較估值。手裡現金多一方面可以防控風險，另一方面經濟復甦之後有重組的子彈，可以砸出一些機會。」
二是抱團。疫情爆發後，以盒馬、每日優鮮為首的涉及C端生活必需消費場景的即時配送、新零售等企業開啟了「共享員工」模式，大家互惠互利，各取所需。「抱團取暖」是應對疫情很重要的一招。同時，疫情也加速了「擠泡沫」「去產能」的過程，接下來物流企業也需要抱團取暖，適應趨勢。
三是關注政策。企業必須密切關注政府政策，並針對性地申請補助補貼等，保障經營性現金流的充足。比如疫情期間，國家及各地政府針對中小企業給出了免稅、緩繳社保和公積金、聯合銀行等金融機構進行扶持，金融機構推出貸款延期等服務政策。
尋找新的轉機
2003年「非典」過後，淘寶、京東這類線上業務巨頭崛起。那麼，此次疫情之後，資本如何看物流行業的機會？運聯對幾家資本的觀點進行了對比，總結出以下三種：
第一種，企業內部建設。從企業內部建設來看，疫情期間，那些能夠線上化運營的企業佔據了優勢。這其中的線上化運營不僅僅包括業務的線上化，同時也包括組織的信息化水平；因此，吳世春表示接下來會著重看一些SaaS、企業服務類的項目。
第二種，物流技術。此次疫情期間，物流行業誕生了「無接觸配送」的概念。實際上，這一概念除了適應不接觸的場景之外，同時也是各大物流企業近年來一直追求的降本增效之路。比如京東、菜鳥等推出的無人倉、末端的無人配送，以及通達系快遞持續投入的自動分揀設備等。
張奇表示：「疫情過後，我們會關注通過顛覆性創新帶來成本、效率大幅變化的項目。比如是不是跟信息化、科技化結合更充分？通俗來講，就是用人比較少的項目。」
第三種，組織模式變革。疫情的爆發也暴露出物流供應鏈缺乏彈性這一問題。其影響因素來自多方面，比如文化因素，春節期間，卡車司機要回家過年，會出現較大的司機缺口；比如冗餘經濟的因素，無論是發貨人還是收貨人，都希望把物流成本壓縮到極致，沒有資源是可以冗餘的。再比如，從規模經濟角度看，大多數企業是以需定產，根據客戶需求準備物流資源；所以一旦遇到緊急情況，供應鏈非常脆弱。
在棋盤資本創始人馬宏看來，2003年「非典」後淘寶的崛起，除了看線上化業務的發展之外，更值得注意的是大平臺小組織的組織形態的誕生。與其說現在我們呼喚「柔性供應鏈」，不如說是呼喚「柔性的組織」。
「這種組織模式下，它的前端是螞蟻雄兵，讓這種碎片化的小組織滲透到市場一線，具有相當的彈性。但是，這些小組織又通過一個大平臺結合在一起，也就是所謂的數據鏈接網絡協同。所以這種組織結構更具有抗風險的能力，也更具有市場彈性。」馬宏說道。
危機之下，企業需要從內向外去看，既要看大環境，也要看自身是否健康。不要浪費一場「好危機」，現在正是提升自身戰鬥力的時候。
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