並非所有人都認為我們能夠成功。比如，也許你的老闆認為你並不具備領導一個項目所需的能力；或者投資者告訴你，你的想法不太可能落地；或者分析師認為，你的公司將在下一季度遭遇重重困難。
當我們意識到，別人預計我們會失敗時，會發生什麼呢？我的研究表明，這種“失敗的預期”實際上可以激勵人們去證明其他人是錯的，尤其是那些他們認為不那麼可信的人，從而引導自己表現得更好。
在一項研究中，我調查了美國一家快消品公司的371名員工，詢問他們有多少次曾經被其他人視作失敗者。七週後，他們的上司評估了他們的業績表現。通過評估，我們發現，即使在控制了員工自己對成功的期望之後，是否收到過低預期也仍然是業績的一個重要預測因素。換句話說，那些認為別人不期望他們成功的人，反而更有可能從他們的上司那裡得到更高的績效評估。
這些結果表明，低預期與工作績效之間存在著正相關的關係。為了在一個可控性更強的環境中評估這一因果關係，我進行了一次後續實驗：對330名在線工作人員進行測試，要求他們用計算機完成一項任務，包括點擊快速移動的圓圈。他們事先被告知，有人在觀察他們在這項任務中的表現。當參與者完成了15秒的練習後，他們收到了來自觀察者的三條評價信息之一——低預期、高預期、中等預期；他們不知道，這些預期都是隨機分配給他們的。
然後，參與者完成了這項任務。這項任務長達五分鐘，需要努力和專注的結合才能有效地完成。我發現，那些收到低預期的人表現最好——遠高於那些收到高或中等期望的人。
為什麼低預期會導致個人業績表現更好呢？當然，坊間流傳著無數關於失敗者反敗為勝的故事。想想那些從車庫起家的企業家，篳路藍縷，最終創建了價值數十億美元的公司，或者那些表現優於更有天賦的競爭對手的運動員。在這些故事中，一個反覆出現的主題是：想證明別人的預期是錯的。比如，曾三次獲得奧運會體操金牌的選手阿里·萊斯曼（Aly Raisman）就強調了這一動機，因為評論者認為她年齡太大（事實上她的確如此），可能無法在最後一屆奧運會上取得成功。她說：“人們總是覺得，我在休假一年之後，在參加完第二次奧運會後，或者像有些人說的那樣，在成為一個‘老奶奶’後，就很難再能取得什麼好成績了。所以，我很高興我證明了所有這些人說的話都是錯的！”
為了弄清這種動機——“證明他人是錯誤的”——是否解釋了低預期起作用的機制，我在一所商學院對156名學生進行了另一項實驗，讓他們完成了一項模擬談判。在開始談判之前，我的團隊告訴他們，研究人員對他們每個人展開有效談判的可能性進行了預測。與上次實驗相同，我們在他們準備談判之前，隨機將低預期、高預期或中等預期分配給他們。在談判之後，我們詢問了他們一系列問題，包括是否渴望證明別人是錯誤的、他們的自信心以及他們的自我肯定等問題。
與我以前的研究一致，我發現那些收到低預期的人比那些收到高或中等預期的人表現得更好。另外，我發現，相對於“擁有更強的自信心”，那種“想要證明他人預期錯誤”的渴望，才是解釋為何那些收到低預期的人表現得更好的原因。
當然，低預期並不總是能夠轉化為成功。有更多的例子表明，許多人未能克服別人對他們的低預期。那麼，究竟低預期在何時會導致成功，又在何時會導致失敗呢？
我想知道這是否與當事人對那些做出預期者的看法和態度相關。例如，只有當我們一開始就不相信別人的意見時，我們才可能努力去證明別人是錯的。
我以589名在線工作人員為研究對象進行了最後一項研究，以瞭解當低預期促進或者抑制他們的表現時，做出預期者的可信度是否是一個影響因素。在這項研究中，我讓參與研究的員工重複了在計算機上點擊目標的任務，但是做了一個微小的調整：在參與者收到隨機分配的期望值之前，他們也被隨機分配了關於觀察者可信度的信息。具體來說，高可信度條件下的參與者認為，觀察者是同一任務中表現更好的人，他們在預測他人的表現方面有很優秀的記錄。在較低的可信度條件下，參與者被告知，觀察者是一個糟糕的人，往往對他人的表現做出錯誤的判斷。
結果支持了我的預測：只有當觀察者的可信度較低時，低預期才會提高業績。然而，令人震驚的是為什麼會發生這種情況。與我所想的相反，可信度較低和可信度更高的觀察者的低預期都激勵了人們去證明別人是錯誤的。但只有當面對可信度較低的觀察者時，這種衝動才能轉化為更優秀的表現；而當這種預期來自可信度更高的觀察者時，結果卻適得其反。
看起來情況好像是，試圖證明高度可信的人是錯的，可能會在參與者心中形成一種焦慮感，這種焦慮感破壞了隨後的表現。相比之下，那些從可信度較低的觀察者那裡收到低預期的人，則能夠利用這種衝動來證明，其他人對自己任務執行力的判斷是錯誤的，從而更為成功地完成任務。
這些結果是否意味著領導者應該對他們的團隊設定較低的預期，以努力提高績效呢？當然不是。但是，當你試圖激勵你自己或你的團隊時，這些研究結果確實建議你要注意以下幾點。
首先，員工需要通過識別能助其成功的技能和素質，來建立自己的自信心。在我的所有研究中，即使收到了低預期，個人也要保持必要的自信水平，並且積極保持這一點。作為一個領導者，重要的是讓員工知道，你相信他們有成功的潛力，即使別人並不相信。做到這一點的方法之一是提供相應的資源和培訓，以建立他們的信心，促進他們的成功。
第二，如果你想在面對低預期時仍然保持動力，你就必須要思考為什麼這種預期是不可信的。那些視你為失敗者的人可能並沒有準確地瞭解你辦事的效率，或者並沒有瞭解為什麼你能夠成功。如果你是領導者，你要想辦法確保你的員工知道，別人的低預期是不可信的。你甚至可以通過指出那些人過去的錯誤來降低他們的可信度。
第三，真正重要的是要認識到，“試圖證明別人是錯的”這種衝動是一把雙刃劍。 低預期激發了證明他人錯誤的慾望，但這種衝動是提高還是降低個人的效率則取決於我們認為觀察者究竟有多可信。當觀察者極為可信時，專注於證明他的錯誤反而會降低你的效率——因為你可能會變得過於焦慮。
領導者要看到，當做出預期的人是可信的時，如果你希望在收到低預期之後仍然能夠成功，那麼僅僅專注於證明別人的錯誤可能並不夠；你還需要採取相應措施，以確保證明他人錯誤的衝動不會形成焦慮的情緒或分散工作的注意力，從而保證成功完成手頭的任務。先前的研究表明，當我們試圖著手證明他人的預期是錯的時，往往會不可避免地產生一種焦慮感。而以下幾種方式可以幫助員工管理和紓解無謂的焦慮情緒：第一，重新審視和認真對待焦慮的情緒；第二，為潛在的挫折做好準備；第三，在著手工作前形成一種新的開工儀式。
我們的世界中充滿了“失敗者”取得成功的美好故事。我的研究表明，如果人們覺得自己被看作失敗者，那麼他們就能更有可能獲得成功——如果他們認為那些做出預期的人可信度並不高，那就能將自己的動機引導到證明別人對自己的看法是錯誤的，那樣他們會表現得更好。
薩米爾·努爾默罕默德（Samir Nurmohamed）|文
薩米爾·努爾默罕默德是賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學助理教授。他在密歇根大學羅斯商學院獲得博士學位。他的研究考察了動機、行為倫理以及個人如何應對逆境和成功障礙等主題。
張振濤|譯 周強|校
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