一位企业家朋友的公司已经有相当的规模，有一次和我聊起他的困境：公司里基层骨干的流失率比较高，即使加薪，给奖金也留不住，去了别的公司。他以为是待遇不如对方，过后私下打听，发现对方给的薪水并没有想象的那么高，有人的待遇甚至还不如在他的公司高！了解情况后，我发现一个问题：他对员工确实非常大方，薪水在同行中很有竞争力，但是采用的激励手段十分单一，除了给钱还是给钱，于是建议他试试“非物质激励”，或许有不一样的效果。
什么是“非物质激励”呢？
顾名思义，“非物质激励”就是在一个组织机构中使用钱财、贵重物品等高价值形式以外的奖励方式对组织内的成员进行激励。比如，给以荣誉称号，颁发奖状、奖杯、提供某种特殊的许可、给以培训机会等。
有的人可能会说，搞这些虚的名堂，有用吗？员工买账吗？还不如发钱来得实在！
这是很多企业管理者的认知，也恰好是企业管理需要提升的地方。
其实，“非物质激励”本身就是一种非常有效的激励形式，用好了可以达到与物质激励一样的效果，甚至发挥出让人意想不到的威力！尤其是已经跨越生存期，处在发展阶段中的企业更需要将“非物质激励”融入到企业管理中。
接下来让我们了解一下，为什么要使用“非物质激励”？
首先，单纯的物质激励存在很大的局限性
科学家们的研究表明：单纯的物质激励会让员工产生抗激励性和激励依赖性；前者指同一种激励措施长期作用于员工会导致其效果呈递减趋势，后者是指由于受到某种短期或临时的激励措施的刺激作用后形成了对这种激励措施长期的不可排除的依赖性。也就是说，员工的物质收人到一定程度后物质奖酬只有经常地大幅度提高才足以产生激励效应。然而过度的物质激励会加重企业负担，使企业管理成本增加。
其次，现代心理学家们的研究成果证明“非物质激励”是人类心理的重要需求
在这里我们必须要了解一下马斯洛需求层次理论，亚伯拉罕·马斯洛是美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，他开创性地提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，并在其中融合了其美学思想，是现代心理学最重要的基础理论之一。
1970年8月国际人本主义心理学会成立，并在荷兰首都阿姆斯特丹举行首届国际人本主义心理学会议。1971年美国心理学会通过设置人本主义心理学专业委员会，这两件事标志了人本主义心理学思想获得美国及国际心理学界的正式承认。
马斯洛需求层次理论认为人都潜藏着五种不同层次的需要，这些需要在不同的时期表现出来的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
马斯洛需求层次理论将人的需求分为五个方面，按照必须满足的次序分别是：生理需要（基本需求）、安全需要（基本需求）、情感与归属的需要（中级需求，也可称为：社交的需要）、尊重的需要（中级需求）、自我实现的需要（高级需求）。如下图所示：
马斯洛需求层次理论
从图中我们可以看到，企业采取物质激励的手段只是解决了员工最基本的需求，即生理需要和安全需要；而企业中的骨干员工，由于基本需求得到满足，其需求的层次已经上升到中层需求，即对社交和尊重的需求方面；另外，即使员工的薪水本身不高，现在的基层职员的主力军大多属于90后，其父母的原始积累已经使其脱离了初级的需求阶段。在这样的情况下，单纯的物质激励就有局限性。
理解了上面的原理，就可以解释很多企业管理者所面临的困惑。
比如：新生代的员工，讲究的是干得开心，对于工作氛围，同事关系，以及主管的人格魅力更加看重，而薪水只要差不多就行了；
再比如：同样加薪，有的人很开心，有的人却不满意，是因为对薪资的公平性有意见；
还比如：有的骨干员工会选择薪水比原来低的公司，就是因为：他的基本需求和中级需求已经满足，或者他对高级的追求强烈地高于其他需求；他想要在职业发展，个人理想，甚至社会价值方面有更高层次的追求！
这些现象，可以马斯洛的语言予以总结：人要生存，他的需求能够影响他的行为。只有【未满足的需求】能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
所以，企业在考虑员工激励是，一定要考虑他所缺失的，未被满足的部分！
大多数企业员工的中层需求，即对社交和尊重的需求方面，恰好是现在很多的企业老板们，中高层管理者所忽视的地方，也是现在中国企业家们普遍所面临的挑战！
既然“非物质激励”那么重要，怎么做才更有效呢？
一般来说，“非物质激励”必须要在物质激励满足的基础之上实施才有效果。连基本的温饱都没有解决，生存都是个问题，“非物质激励”就成了无源之水，无根之木，没有任何效果。老祖宗说的“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱” 就是这个道理。
其次，“非物质激励”必须定位清晰，要有层次感和差异化，对于不同级别的员工，甚至同一级别不同情况的员工（岗位，家庭背景，教育背景等），“非物质激励”的方式也要不一样。
比如，对于管理岗位的员工，要在定位在他工作的层面去激励他，比如冠以：优秀部门经理，管理之星，卓越领袖等头衔。
对于基层员工，要围绕他的身份和工作内容，予以激励，比如给新员工颁发：最快进步奖，最优新员工等；给老员工颁发：实干家，老黄牛，伟大的平凡者等；对于销售类员工，可以颁发：最强战士，项目突破奖，行业突破奖，客户突破奖等；对于流程支撑类员工，可以颁发：流程优化奖，后勤保障奖等……
“非物质激励”要多样化组合，形式要灵活，单纯的头衔和称号其作用是很有限的。这个时候可以辅助以其他方式，给予获奖者一些特殊的奖品，比如，奖励刻有其名字的生活用品，工作工具，培训机会，增加带薪休假时间，一定期限内的专用车位，总经理陪餐资格等形式，提升其满足感和荣誉感；
“非物质激励”的颁发要有仪式感，设计出专门的颁奖仪式，宣传方式，仪式越正式，越隆重，效果越佳；宣传越正式，越广泛，宣传频度越高效果越好！
“非物质激励”的覆盖率要广，一般建议达到公司员工的80%，覆盖所有部门和岗位。
在大众的眼中，华为最受关注的就是其远高于同行们的物质激励，其实，在“非物质激励”的实践方面，华为公司同样也有很多可以借鉴的地方。其种类之全，覆盖面之广，激励效果之佳，在大企业中也很少见，让我们领略一下吧！
华为公司普通员工的最高激励就是金牌员工，每年全球19万员工，只有几十位能获此殊荣，他们有资格总部受到任老板的接见，并一起合影。
任总与金牌员工们合影
任总与金牌员工握手
对于更大量的优秀员工，华为有明日之星的奖励，覆盖面广泛。
部门的明日之星颁奖典礼
明日之星奖牌，由巴黎铸币厂铸造
华为针对流程改革的专家颁发“蓝血十杰奖”（不了解“蓝血十杰”的朋友可以百度一下）
任总在“蓝血十杰”颁奖典礼上讲话
华为的“非物质奖励”的高光时刻，就是在2018年的7月26日华为在深圳总部举行颁奖典礼，向5G极化码（Polar码）的发现者土耳其毕尔肯大学尔达尔·阿里坎（Erdal Arikan）教授颁发特别奖项。百余名标准与基础研究领域的华为科学家和工程师也获得了表彰。其规格之高，仪式之庄严，盛况之大，可以与国家级别的外事活动相比！
公司高层陪伴，红地毯入场
陪伴走红地毯
任总带领同事们夹道欢迎
一起合影
向科学家颁奖
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