司徒1386579861063

“职入龙门”观点：“慧眼”领导能把石头（平凡员工）雕琢成“美玉”（人才）；而“拙眼领导”，不想费力“雕琢”，只想石头自己变成美玉！最后，没有“美玉”产出高价值，反倒“赖”石头，岂不可笑？

一、为什么说“总认为下属不能干、执行力差的领导都‘眼拙’呢？看似都是下属的问题，实则在公司看来，却暴露了这类领导关键的“管理短板”！

第一块管理短板：不是下属能力不行，是领导缺乏团队建设能力。

如果把领导比作是“元帅”，员工比作“士兵”的话，那么这类总喜欢“挑”下属毛病的“元帅”，就是不想做带兵操练的“苦差事”，只想享受带领“攻城略地、封侯拜相”荣耀感的“幻想型领导”！

举例：即便是秦国名将战神白起，获得“战神”的称号也不是靠坐在元帅宝座上能坐稳的。他每刷新一次“不败”记录，都是靠平日里对“白家军”苛刻训练中获得的。

白起只有训练更多“以一敌百”的士兵、统领千军的将军，才能撑起他统领几十万大军攻城略地的“不败”神话。白起对团队训练的过程就是在“雕琢”美玉。

A 训练士兵对于国家忠诚的信念。（领导应灌输员工与公司企业思想更多实现统一）；

B 训练士兵绝对服从管理（领导应花心思培养员工服从公司安排的工作意识）；

C 训练士兵精准完成作战目标（领导应培养员工高效精准执行公司战略目标的工作效果）；

D 训练士兵以保家卫国为唯一前进目标（领导应培养与员工建立“职业利益共赢”的合作意识。）

所以，有些领导再抱怨下属能力差之前，是否三思考虑：自己是否有做到像白起那样的团队建设呢？如果没有，何来“骁勇善战”的精兵强将呢？

任何层级的领导，都是做为“落实公司理念和战略目标的执行者和润滑管道”而存在的。所以，即便是顶级人才加入你的麾下，也不代表你可以放任不管，坐等果实了。管理者仍然需要指导员工精准、高效执行公司战略目标，这才是体现领导价值的方式。这个指导和监督过程就是实现公司、自己和员工三方“职业利益共赢”，也就是团队建设、实现高效领导的过程。

所以，一个合格领导对下属的“栽培和辅导”并不是学生时代的知识解答，你不解决他们“知不知道”的问题！领导最需要帮助下属解决的职业困惑是：如何与公司企业文化高度统一、如何精准高效完成企业战略目标的“怎么做”的问题！而且唯有这点“雕琢”的过程，是任何领导都不能逃避的责任！

否则，员工、领导和公司就是分离的三个个体，目标不统一、理念不统一、何来执行力和业绩呢？所以，剖析一个团队业绩差的核心问题，根本不在下属，而在领导者的管理短板。

第二块管理短板：情商低、自负是这类领导的“硬伤”。

经常觉得下属有问题的领导，普遍存在情商低、人际交往能力差的现象。他们与下属的合作关系并不好。

比如：从文案策划提拔上来策划部经理。他们本身有多年文案创作经验，还“博览群书”，于是养成了他凡事喜欢展示自己实力、对下属（文案策划）“指手画脚”的习惯。凡是和文字创作、创意类有关的工作，总少不了他们强烈推荐自己理念和风格的身影。如果下属不能做到他喜欢的风格、他就会大发雷霆或者找各种理由修改成自己喜欢的文章。开会喜欢“一言堂”，如果有人坚持和他“抢话”阐述自己的观点，领导就会进入“打仗”状态，情绪激动的说这个人这也不行、那不行……

于是部门劳动成果都就成了他的“作品”和功劳。不管项目做的好坏，整个部门就靠他一人撑起来，下属笨和执行力差，就是他汇报工作的“口头禅”。

【总结】这类领导自认为下属不行，是因为他们始终活在“自我感觉良好”的状态里，他们不想听也不愿意听下属的建议和想法，总是先入为主的认为下属缺乏工作经验、思想幼稚，他们的建议肯定不好……这是导致团队内耗和员工频繁离职的主要“祸根”。如果你与这类领导合作，一定要小心谨慎。不要过分“屈服”于他的权威，这类自负的人很有可能用经验把团队带到“沟”里。

二、既然领导并不是一个只能享受“统领千军万马”威风的将军，那我们如何做一位即省心省力又能获得好口碑的聪明领导呢？

从现在开始，做一个嘴上会赞美鼓励、行动上会放权的“好领导”吧。

1、赞美和鼓励员工：是关注员工真实情感需求、职业需求的第一道“心理防线”。你能让下属感受到，我们是可以共赢的合作伙伴，才能获得下属的拥戴和支持。

2、对员工信任放权：我们在工作中给予员工更大的信任和放权，鼓励他们能按照“公司、领导、自己”三方合作共赢的理念，去发挥自己的才华、为结果努力和负责。这才能激发下属真正实力和持续提升自我的“内驱动”的“大智慧”。

3、让员工明白是为自己努力。让下属明白所有努力不是为了帮助领导保住地位，而是为自己职业利益经营更好未来的领导，才是会省心省力博得好口碑的聪明领导。

【最后一点建议】想要一路高升的领导，务必放下“嫉贤妒能”的狭隘思想，要有心胸和魄力帮助每一位下属蜕变成“与公司企业文化高度统一、精准高效完成企业战略目标”的“刚需”人才。你培养这类优秀人才越多，你未来在公司高层、甚至在其他公司的地位就会越稳固。

因为这充分展现了“你有能力让任何资质的员工在你手里都能雕琢出‘美玉’”的管理价值！这是非常稀缺的职业价值。

大家如何看待“为什么很多管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？”的职场困惑？欢迎在评论区留言分享。

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职入龙门

我也觉得我的下属不能干，所以我很心累。

他们只愿意做自己份内的事情，按部就班的工作。有点以外情况或者偶尔多出的事情都不愿意做。第一句话就是我不知道，我没做过。

是现在的人追求安逸还是咋滴？我记得我刚出来工作那会儿，碰到这样的事情很高兴啊，可以锻炼自己又可以多掌握一些东西。

其实领导都喜欢有干劲的下属，并不怕下属抢功劳。

上份工作遇到了一个很愿意干活的刚毕业的小女生，我很喜欢。我说你愿意干我会多教你。如果你不愿意多干把你份内的事情做好就行。她说愿意。我就教了她很多。现在她不跟我一起了但是还联系，有问题会问，看到好的资料也会发给我看。

生活向而往之

很明显，提问题的人肯定没做过管理，没有做过就没有发言权，不客气地说一句，绝大多数的下属都没有上司能干，也没有上司的执行力好。作为管理者，他们往往更有发言权，因为他们也做过基层员工，他们很清楚基层员工所需要具备的能力和素质，而现在提升为管理者后，他们站得高、看得远，可以更全面、更深入地看问题，所以，其观点是比较客观的，也是直透本质的。管理者看待下属员工，也像父母对自己的孩子一样，孩子有什么优点，有什么缺点都瞒不过他们。

在此奉献一句，别总是以灰暗的眼光看待世间百态，别总是宁愿相信丑陋的、片面的言论，也不去相信眼前真实的、客观的事实。职场上也是如此，很多人的看法太极端、太负能量了，就如网络上大家讨论得很多的话题，例如“为什么领导都看重奴才不看重人才？”、“为什么很多领导根本没能力，却一步步升上去了？”、“为什么老实人都得不到晋升？”、“为什么好人做不了领导？”，这种负能量的、极端的言论太多了，而且太容易get到大家G点了，所以大家就会一窝蜂起哄、附和，其实，这种做法是不理智的，也是很危险的。

而“为什么很多管理者觉得自己的下属不能干，执行力差”呢？

一方面，很可能就是这些下属真的没有达到上司的标准，所以认为下属不够能干，执行力差。我也在基层岗位待过多年，当时也认为，自己技术牛逼，自己能够独立完成项目，所以就会觉得自己很完美，甚至认为，如果公司调薪，认为自己应该是涨幅最大的那个，可现实只能是被无情地泼了一盆冷水。这说明了自己评价自己，或者同级评价自己是不够客观的，也是不够全面的。后来自己成为一名管理者带一个部门后，就有更深的体会，体会到之前看问题太单一、太片面了，当时认为自己就是一名技术高手，是个人才，但在现在看来，真是太小KS了。

另一种可能性就是领导拿下属跟自己比较，认为比不上自己，所以就会认为下属不能干，执行力低。其实这种比较是不科学的，领导更注重的是管理方面的能力，责任在于打造和提高整个团队的战斗力，而下属更关注的是技术能力和业务能力，责任在于把具体的事情办好，所以是不应该放在一起比较的。另外，领导都有一定的权力和地位，在公司会更容易得到同级或下级的配合，所以办起事情来就更加高效，这也是原因之一。

不管下属是否真的能力不足、是否真的执行力差，作为管理者，除了完成公司安排的工作事项，也必须要培养下属，让下属得到成长，否则，你就不是一个称职的管理者！

设计制造迷

题主你好，管理者都会觉得自己的下属不能干，执行力差？产生这个问题的原因主要是这两个因素：

1.出自于领导的问题。

①沟通不到位。

管理学中有个“沟通漏斗”的说法，指的是心里想的是100%，到自己表达出来的时候剩下80%，直至进入别人耳朵的时候就剩60%。

最后，根据各人的理解力、文化水平的差异，消化了的大概就只有40%，等到执行时就容易变成20%了。

沟通是管理中最有效的方法，而很多时候管理者传达命令过于简单，理所当然的觉得下属会懂，而导致下属执行起来时受阻。

在工作中常常会出现这样的情况。领导对下属说，“把A组的业绩发给我。”然后下属就把A组总业绩发给了领导。

领导又问，“怎么就只有个总数，细分呢？”下属又把每人的业绩发给领导。最后领导很生气地说，“你的理解能力就这么低吗？我要看的是每个人的业绩，包括和上期的对比，单笔最大成交额等等的细分。”

上面的例子说明了沟通不到位，容易造成下属所做的，与领导所期待的南辕北辙。

人与人之间是靠沟通来了解对方想法的，管理者如若表达不清自己想要什么，那么下属就很难理解以及执行到位。

②目标不符合实际，难以实现。

管理者为了让团队能够进步，很容易就会制定过高的目标，目标不符合实际，那么在执行的时候自然就会困难重重，难以执行到位。

任何的目标都应当符合实际发展，还有清晰的计划才能减少干扰，把精力专注于行动上面。

2.出自于下属的问题。

①习惯性拖延。

在工作中很多人都会有拖延的习惯，总是会在行动之前，让自己享受安逸一会。

明日复明日，明日何其多。该今天完成的工作被拖到明天，直到限期的逼近，各方面压力涌进，原本简单的工作瞬间被压得复杂起来，严重影响了工作效率，而导致了工作做不好，还容易出错。

②投机取巧地应付。

有一些公司的内部老板对于员工过于苛刻，从而令到员工心有抱怨，不愿意对工作进行付出，投机取巧的应付着，草草了事。

③做事虎头蛇尾。

领导交代下来的任务，刚开始的时候打鸡血般的充满热情，可是时间一久了，当热情冷了下来，若是没有一直督促着，就会没有反馈。

阿影喵

执行力本身就有点伪命题

在流传到我国的西方管理学内容里

本身就没有执行力这个概念！

执行力拆分自管理力！

所以员工执行力不行

本质上是管理不合格

为什么这么说

首先

员工入职最起码经历过最少两轮面试

人力资源的初试以及用人部门的复试

两轮面试结束之后，自然发现不了这个人的问题

那说明这个员工成功的骗过了人力资源及用人部门

由此说明，员工不是蠢货

公司领导才是蠢货

其次

假定第一条问题不存在

也就是说员工没有问题

公司人力资源以及用人部门也没有问题

三方都没有问题

但员工执行力还不够

还不能出业绩

那说明问题出在制度上

是制度出了问题

而制度出问题也可以划归为管理的原因

再次

假定前两个都没有问题

即员工，公司，制度都没有问题

那既然大家都没有问题

执行力的问题来自于哪里呢？

是否是公司对员工期望值太高了呢？

这不依然是管理的问题吗？

所以

你猜执行力差到底是员工的问题

还是公司的问题呢？

职场大熊猫

管理者与其抱怨下属不能干，执行力差，不如从自身找原因。俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，很有道理。

1是否目标明确，任务合理。安排给下属做事情，是否把目标制定的很明确，就是要的结果是否清晰，并且让下属能理解，有步骤，有节奏的来完成。任务安排的时候合理，不能提一个不可能完成的目标，然后分解给下属，这样只有一个结果，就是完不成任务的同时还打击了士气。

2方法是否能给到下属。在管理者的角度看，他自己了解的知晓的和熟练的，貌似是下属也天然的了解知晓和熟练一样。下属本身的信息有限，资源有限，所以很多东西未必就能熟练的掌握或者考虑的周全。所以需要管理者在适当的时候加以点拨，或者指出完成路径。

3平时培训是否到位。“养兵千日用兵一时”，没有平时的培训，指望员工在关键时刻都能顶的上去，这是不现实的。作为管理者，对下属的能力提升有直接的关联，通过日常的培训，让员工慢慢的得到提升。

此问题你有什么不同的见解呢？

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下属比领导不能干，执行力差，这一点都不奇怪。为什么呢？

领导本就是从优秀的下属中提拔上来的，他之所以当大家的领导，其工作能力、执行力肯定比下属要强，否则，就是上级领导用人不当，用人失察，或是以权谋私，滥用亲信。

领导觉得下属不能干，执行力差，这种想法就不正确。一个很正常的问题他却看成一个很奇怪的问题，说明领导自己心态没摆正，对下属期望过高，样样都拿自己作参考，所以才会有种下属不如自己这种不该有的错觉。下属中，或年轻参加工作不久，或工作历练不多，或文化程度不高，专业知识不够，或本身素质就不高，对他们只能用下属普通员工的标准去要求，去看待。

俗话说得好，强将下面无弱兵。一个团队执行能力强弱，体现了团队管理者管理水平的高低。下属不能干，自己也要总结原因。下属能力强的话你就管理粗一点，只强调结果与效率，让他们充分发挥自己的主观能动性，各行其能。如果下属能力弱的话，自己只好管理细一点，安排具体一点。做到月初有安排，月中有督查，月末有总结。具体布置中，目标要细化，分工要明确，措施要具体，搭配要合理。同时，还要多多言传身教，细心指导，多一些传、帮、带。作为领导，要有责任帮助下属不断进步，不断提高。当下属有能力把你的事都做完了，恭喜，你就可以高升了，你的职位，将有下属来担任。

待完善2121

我在互联网公司从一个普通员工做到一个项目的管理者，针对提出的问题，我来说说自己的一个想法。

1、岗位不同，看问题的角度也不同

作为管理者一般是以结果为导向来看安排工作，注重结果，往往会忽视过程，而员工是以过程来推导出结果，如果过程中出现问题，而自己又不能解决，这个时候就很焦虑，往往会因为这些问题导致没达到预期结果

2、管理方法是否需要改进

1>在一个团队中总会用人扮演将军，有人充当士兵，能力有强有弱，所以一个合格的管理者会把合适的人放在合适的位置做合适的事情

2>在日常工作中，在分配任务时，员工的任务是否明确，每个任务是否都落实到个人，任务排期是否明确，员工对安排是否有异议等，作为一个管理者必须要把这些落实才能保证团队的正常运转

3、绩效考核（惩罚与奖励）

在公司的日常管理者绩效考核这块做的是否到位，绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益

最后员工执行力差的主要原因除了员工个人原因外，还包括公司的企业文化、管理制度等因素，而对管理者而言，要想员工拥有较强的执行了，必须辅助合适的管理方法，只要方法合理正确，这个团队的执行力自然而然就上去了。

追逐木子风

谢题主！现在的职场，一言难尽！‘升职’=加薪，成为了员工在职场的唯一途径。而一个真正合格的管理者少之又少。如题，企业中员工的要求相对简单。干一份工作，领一份工资。管理者如果不能很好的组织他们，把他们团聚到自己身边，时刻关心他们、爱护他们。起模范带头作用，又何谈执行力，合格的管理者（略去理论要求）。应该管理‘头’，‘中’和‘尾’。‘头’，指宣传、发动和组织员工，参与工作活动。‘中’、指员工工作过程中的全程指导，督促和检查。‘尾’、指员工全身心的投入工作后，管理者应该对员工的午餐、工作环境及心理要求等予以重视！没有不合格的员工（排除极个别的）。只有不合格的管理者！这是企业培训的‘教规’。

愚叟2

这看上去是下属的原因，实质上又是管理者的原因，所以光把原因归因给下属，是非常地不合理的，我认为这也有管理者的原因在里面，所以这有下属因素和管理者自身因素两个原因在这里面，只是我们习惯了归纳失败原因时，很容易先从外面找原因开始，往往对自己有选择性的“失盲”，认为自己没有多大问题的。

管理者为什么会觉得自己的下属能力不咋滴？

当你升上管理者的时候，一定要先改变自己对工作上的认知，比如你喜欢用自己的长处跟他人的短处比，或者是看人的时候是先看短处，这些习惯一定要先改，不然这问题就是先出在管理者身上，管理者自身成了一个问题，而不是问题在于其下属。

1.在与下属的沟通中，你要站在积极主动的位置上。

很多管理者有个不好的漏习，就是认为自己是上司，下属应该主动来跟自己沟通才对，自己就等着下属来找自己，如果下属不主动找自己，那么自己也不会主动去找他谈话。

另一个漏习就是害怕给下属带去“不好的消息”——对下属不良的、没达到工作预期的行为反馈，担心自己与下属的关系会因为这个反馈而闹得不愉快，关系变僵硬，更害怕自己被下属列为不喜欢的人行列里面去，日后工作不好开展。

以上两个都是管理者想太多，在思维上你是为公司积极地解决问题，并把下属带好，让其产出公司所期待的结果，那么你就要尽心尽力去带。这时就不要分谁先主动了，除非你们有约定，否则管理者应该走出去，积极地跟下属做正式和非正式的沟通，让你更全面地了解这下属和被下属所了解你的为人，产出信任感，你也知道这位下属内心是在追求什么，目前具备什么样的技能，该怎样用好，让其拿到预期的结果，了解你的下属也有利于你的个人判断：真的是下属能力不行吗？

2.不敢说所有团队成员都是你亲自招进来的，但既然给了你来带队伍，你就可以选择跟什么样的人并肩作战

管理者可能是空降兵，也可能是从基层提拔上来的，不一定团队里面的所有人都是你自己亲手招回来的，在这之前你是没有选择的权力，但既然能让你来带这个团队，你现在就有这个权力了，要注意的是有权力并不是代表了可以为所欲为地滥用，更应该是站在客户的角度、团队的总体结果产出、公平公正公开以理服人、结果导向、价值观符合度等综合评估这人是留还是离开这个团队，很多时候你是可以用这几个维度的评估，来决定这个是否要留，不适合的就不要留下来了，要敢于请他们离开你的团队，同时还要为后面有潜质、有能力、有执行力和有结果的人腾空位置，让他们加入你的团队，跟你一起把团队总绩效做上去，使得客户满意，公司获得不错的收益。

3.不舍得放手让下属去干，更容不了下属犯一些他看上去显而易见的错误。

很多上司是从一线提拔上来的，他们有专业的业务知识和能力，并且引以为豪，可能这任务在他眼中看来，是没有多大难度的事，并且已经知道怎样做，也有能力把它做好，现在当管理了，只能眼睁睁看着下属把事情搞砸，自己还要给下属填坑，恨不得自己亲自上阵，把这件事做好，然后告诉下属这事怎样做，第1步、第2步、第3步分别做什么，自己看下属满眼的缺点，自然认为下属能力不行。

管理者是通过下属去拿结果的，要是每个下属做好自己手上事，甚至出色地超越了预期的目标，团队的绩效自然会高产出。而你每次的忍不住出手，都在做着跟下属抢活的事，而这事并不应该由你来执行，而你非得自己去捡起来，同时你也剥夺了下属通过做事、犯错误去成长的机会，使得他们的能力在原地打转，甚至倒退，且对上司产生依赖性，那么下属的能力怎样上来了呢？

不得不提的在团队管理里面，必须要有容错管理机制——这些出错你是承受得起的，并且风险可控的，不能承受下属的错误，下属要么就是只做同样的事不进步，要么就是怕出错而不敢做事，过程都做不好，人的能力也没有成长，工作结果怎样会好呢？团队的总绩效自然会下降。所以容许犯错但不是低级错误的管理机制，很重要，记得同时让下属亲自去处理自己“挖”出的坑，让其深有感触和体会，承担起相应的责任，并且让其去做改善建议和预防再次发生，比你用说教更有效。

4.因材施教，针对性给1对1的反馈，辅助下属养成新的、良好的工作习惯

辅导下属从来就没有一劳永逸，而市场业务在急剧变化的，所以你要根据下属的工作结果（考核的行为数据）、工作意愿度、工作状态和未来的自我提升计划，来做辅导，既要做到对当下的结果和行为做一个反馈，哪里做得不错，哪里是他的长处；而哪些是你看到的短处，并且遵循他个人的想法和意愿度，是否采取补短，还是扬长避短的策略，且根据公司的政策和规章制度，团队当下要拿到的结果，来给他定工作岗位和绩效，针对未来公司需要什么样的人才，结合他自己想发展的职业方向，给他一些提升建议，如果有必要，则你自己帮他争取培训资源或亲自辅导他。

因为每个下属的能力和悟性是不一样的，所以你要因材施教，更要跟踪观察、督促他们是否执行到位，直到新的、良好的工作习惯养成，同时提醒他们不要过度依赖过去的经验而形成“管窥”——手里拿着个锤子，看什么都像钉子，更要启发他们从多角度去收集信息，客观地看待问题，跳出自己依赖的专业经验，也许会有不一样的想法和感知，从而会改变自己的执行动作，使得个人工作能力再上一个台阶。

5.管理者制定的工作目标合理吗？可达到吗？

从一线升职成为管理者的人，会容易进一个误区：他对市场非常了解，甚至现在当上管理了，也很了解，而这是过分依赖过去的经验和心得，并非当下这个真实情况。这时你更应该在有时间的时候，到一线去看看，走动式地跟下属聊一聊，并且去一线验证自己的想法是否靠谱，而不是坐在办公室拍脑袋，制定工作目标时既要考虑企业的战略安排，又要多方面收集市场的一手真实信息，以及集思广益——让在一线的下属提出他们的想法和工作建议，使得制定的决策既有效又能得到下属的支持，同时大家对同一目标有认知，知道团队努力的方向，管理者再给各自的工作进度和结果反馈，自然是同心同力，力出一孔。而不合理的管理目标自然是让下属泄气——既不想做，又做不好，还积累一堆怨气。

6.提供的待遇

离开待遇谈能力，算是耍流氓，虽然不都是高薪的人都很牛，在现在消息算透明的时代，至少这样的人能力不会差，在市场里面就是一分钱一分货的，会有水货挟在里面，但经不住时间的考验的。要是你觉得下属的能力差，那么反观一下你自己提供了什么样的薪水待遇，招来了什么样能力和素质的人，毕竟有能力和素质的人，对待遇还是有一定要求的。

而待遇是分两种，一种是钱，另一种是公司资源、做事的机会、名誉、职位、个人成长速度和空间等隐形资源，要立体地去看，而不是只光谈钱。有些员工工作是为了钱；有些则是为了认同公司的使命，立志要去践行实现；有些则是为了自己的职场能力和品牌工作；无论是哪种，他们都需要有要求的待遇先去养活自己，至少这个是多少合适，就得看回行业的标准、人才紧缺程度、竞争对手提供的薪水等参考了。

谈完上司的原因，我们来谈谈下属能力不行的原因又会有哪些？

1.员工的成就动机——我到底是为了什么而工作？

很多人是为了绩效而工作——我只要做到了，你给我相应的报酬就好了，然后该休息的就休息，该享受的福利就享受，从来不会真正地问一下自己的内心，自己做现在的工作是为了什么，难道是因为之前重复做了那么多年，积累了工作经验，离开又不知道能做什么，只能继续做下去？

有时间的时候记得拷问一下自己的内心，而非想行尸走肉一样“机械化”地工作，找到了自己的成就动机，自然会给你积极的能力和激情去开展工作，那么能力就算前期一般，在后面的努力中也会追赶上来的，因为你知道怎样通过眼前的工作来达成你心中的目标。

2.分清工作上的事情的主要和次要之分。

不得不承认的是，现在一堆事要做，一线下属既想面面俱到，所以什么都做，一般做事的顺序是从易到难，从紧急到不紧急，实际上这个逻辑是有问题的，因为有些你看起来重要的事，对于公司和领导来看，它根本就是小事，不值得投这么多的时间和精力，同时下属不敢做“减法”——你想想自己曾引以为豪的技能和做的事情，突然间被公司认为已经失效了或者用处不大了，你是不是有点恐慌：我要失去工作了吗？这可是我最擅长的啊？那么就会像非得拼命做些什么，来缓解自己心中的焦虑，导致上司看你的能力“不咋滴”！

要相信事情肯定有重要与次要之分，并且它们并不是一成不变，它们也会按时势、客户的需求而不断地变化和发展的，你在开展工作之前，先自己想一下各项事情的重要性，找到那些投入中等投入高回报的事情优先处理，同时与你的上司、公司确认，你做的事正是上司和公司所期待的，并且他们也认为你的执行方案，认可你这样去做，工作也是要抓大放小的，实在你是负荷不过来，记得找你的上司申请其它人帮你分担一下，而不是硬扛，这是需要预先提出来的，既为了工作效率也为了工作质量。

3.良好的工作心态，并且有能力去做执行，懂得自我总结和反思

好的工作心态是少抱怨，少埋怨，想的解决方法多于描述问题，并且在执行上会不断地做优化，直到能归纳出好几种工作方法完成同一结果或多个结果，同时会不骄不躁，知道知识和技能的局限性，思维的惯性，从而做到克制：防止自己的工作成果成了路径依赖，不全把方法当成永恒的金科良药，更会用根据不同的环境和事情来出招，反思自己哪里的不足，想办法去做提升或找他人做能力互补，这样的人一般是每天知道自己的工作进度和差距在哪里，从而一天天地追赶或利用自己休息的时间去完成。

4.持续自我学习，并且敢于提出自己对目标与现实遇到问题之间的差距的想法，并为这个问题提供解决方案。

人是有惰性的，在某个时间节点上很容易安逸和满足，有些则是价值观使然：现在这样也不错了，为啥还要继续自我做提升？

下属应该要知道，惰性会把人给平庸化，只有不断地提升自己的眼界，与厉害的人过招，你才会知道该从哪几方面提升自己，并为此而自动努力，不需要人推着去干。而在遇到问题的时候，无论是你自己面临的问题，还是上司的提出的目标不接地气，你都要组织你的语言，提出你对这问题的想法与洞察，顺便带上自己认为可执行的解决方案，给到上司信息，然后让其做决策和选择，而不是因为他是上司，你就要听他的，慢慢地会把你的能力给边缘化，我认为在上司没有拍版之前，完全是可以提出来的，等他拍版后，无论你内心是否真正同意，你在这个执行的岗位上就得去做执行，在执行中拿到一手的信息再做反馈，然后让上司改变其主意或给你资源帮你去完成工作，这样你的实力展现出来，上司也会慢慢对你产生认可和依赖，就不会觉得你的能力不行了。

除了上司和下属的各自原因以外，还有一种因素会影响他们的表现——组织文化

不管你是否有察觉，你都会发现，组织文化不是口号，不是只挂在墙上，它贯穿在组织内的人行为当中，很多的一些思维惯性和行为，都有着企业老板所看重和提倡的，它无形中就成为了大家的工作习惯，你身在其中时，也会加入到他们的队伍中去——因为这样才会合群，而至于为什么这样做，你是不太了解的，与此同时，有一些在你看来不好的、过时的组织文化也加进去了，这些可能是因过去企业靠这个做成功了，那么就保持下来，实际这些组织文化对现在的市场还有没有变化，它有没有过时或低效，组织内部的人是没有去审视的，如果你刚加进来，发现这个问题并没法去避开，你也会做得不好，因为你底层在排斥，抵触，自然做不好，这是需要时间去适应的，同时你又身背着任务。而这时的管理者应该及时地发现这个问题，对现在的组织文化进行“更新”——去掉一些过时的、对现在没多大益处的组织文化，增加一些新的组织文化元素，让组织里面既接纳员工的多样性，又能保持组织看重的文化，并让其落地践行，从而能让公司这艘“船舰”更好地往前开，包容多样性意味着发现组织以前没有发现的机会，组织有这擅长能力的人一起去折腾，为组织带来新的红利。

更新经营的理念和组织文化很重要，它有助于提升组织的运行效率，从而使组织成员的执行力上来。

作为管理者的你，还在戴着有色眼镜去看下属吗？

關鍵字: 执行力 美玉 石头