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企業的目標
絕大多數目標管理的討論都談到尋找一個正確的目標，但這種做法不但會像尋找點金石一樣徒勞無功，而且必然有害無益，誤導方向。例如：一味強調利潤的做法會引導管理者採取最糟糕的經營方式。
企業管理是在設法平衡各種需求和目標，因此需要判斷力。尋找單一目標，基本上就等於在尋找一種方程式，使得判斷力毫無用武之地，這是非理性的。只有縮小範圍、減少替代方案、明確重點，以事實為基礎，建立衡量行動與決策效益的可靠標準，才能有良好的判斷。因此，由於企業的本質使然必須建立多重目標。
企業的目標只有一個答案：任何一個其績效結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域都需要有目標。這些領域決定了企業管理的實質意義所在。需要達到哪些具體的目標？需要採取哪些具體的有效的做法？
在關鍵領域的目標應該能做到：能用簡潔易懂的語言說明企業現象；在實踐中接受檢驗；能預測行為；在決策制定過程中，就能加以評估；能讓實際經營者分析自己的實踐，並因此改善經營績效。傳統的追求最大利潤的定理無法通過這樣的檢驗，勢必會被淘汰。
企業應設定績效和成果目標的領域共有8個：市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。
前言中的8個領域和這裡的8個領域基本是一致的，但從表述上看，應該各有各的好處。營銷和市場地位殊途同歸，但營銷會有更具體的內容；人力資源和管理者員工的績效相關內容上，前一種表達可能會籠統些，後一種表達更直接說明了在人力資源領域的目標至少應該包括管理者績效、管理者培養、員工績效、員工工作態度幾個方面；獲利能力和利潤需求相對比，利潤需求應該更準確，因為利潤目標是不能沒有的，這是企業生存的必須，因此需要分析必要的利潤需求，並設定目標。（前言中企業設定目標的八大領域：營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任、利潤需求）
企業原本就是人類社會的組織，企業的經營績效也就是人表現出來的成績，人的團體必須以共同的信念為基礎，必須用共同的原則來象徵大家的凝聚力，否則組織就會癱瘓而無法運作。管理層的職責就是把這些變得具體。
設定目標時，首先要確定每個領域中要衡量的是什麼，衡量的標準是什麼，這個標準是企業注意力和焦點放在哪裡的具體表現。不必再分心沒有包括進來的項目。
八大領域之市場地位：要同時對照市場潛力及競爭對手直接和間接的表現；銷售額的絕對數字不代表什麼意義，設立市場地位的目標必須確定其市場是什麼——顧客是誰？顧客在那裡？購買哪些產品？顧客心目中的價值何在？顧客還有哪些未被滿足的需求？研究後才能確定。大多企業需要7個營銷目標：現有產品在目前市場的理想地位，以銷售額和市場佔有率來表示，同時與直接或間接競爭對手相比較；現有產品在新市場上的理想地位，以銷售額和市場佔有率表示，同時和直接或間接的競爭對手相比較；應淘汰哪些舊產品，無論是技術、市場趨勢、改善產品組合或只是管理層考慮應該從事的事業後所作的決定；目前市場需要的新產品，產品的數量、性質以及應該達到的銷售額和市場佔有率；應該開發的新市場和新產品，以銷售額和市場佔有率來表示；達到營銷目標和適當的定價政策所需要的銷售組織；服務目標，衡量公司如何以產品、銷售和服務組織提供顧客認為有價值的東西。
八大領域之創新：創新包括產品和服務的創新，以及提供產品與服務的技能和活動的創新。需求是創新之母。管理層必須根據產品線、既有市場、新市場、服務上的要求預測營銷目標需要的創新，還必須評估企業所有活動領域中在技術上可能出現的新發展。這類預測分為兩部分，一方面著眼於不久的將來就會出現的具體發展，一方面還要放眼於更長遠的未來，看到可能出現的技術創新。一般情況下的5個創新目標：為了達到營銷目標所需要的新產品和新服務；由於技術改變，導致現有的產品落伍，需要的新產品與新服務；為了達到市場目標，同時順應其中的技術改變所需要的產品改進；達到市場目標需要的新流程，以及在舊流程上有所改進；在企業所有重要活動領域的創新和改善，無論是會計、辦公室或勞資方面，都要跟上知識與技能的發展。
創新是一個緩慢的過程。
八大領域之生產力和“貢獻值”，生產力衡量標準是唯一能夠確切的體現管理能力，並且比較企業各部門管理效能的標準。能夠排除企業無法掌控的一切東西。在任何領域中，企業和企業的唯一差別就是各個層次的管理品質。貢獻值的概念清楚顯示了生產力的目標是：在現有流程中，提高貢獻值在總收入中的所佔比率，讓採購的原料或服務發揮最大的效用；提高貢獻值保留為利潤的比例，即提高自有資源的生產力。
八大領域之實物與財力資源，避免等到公司財務拮据時才開始擔心資本供應問題；避免點點滴滴的不重要的投資耗盡公司可用資本。
八大領域之利潤率，利潤的三個目的：利潤衡量企業付出的努力有多少淨效益，以及是否健全，利潤是企業績效的最終檢驗；利潤是彌補繼續維持事業的成本的“風險溢價”；利潤或者直接以自我集資的手段從存留的積累中提取資金，或者間接地通過提供誘因，以最適合公司的目標的形式吸引外部資金用以保障未來用於創新和發展的資金的供應。這三點都是最小利潤觀念。
平衡各種目標，關鍵領域的目標是企業發展方向必要的儀表盤，沒有目標的管理就好像行駛中只憑直覺和運氣一樣；儀表盤重要，飛行員的解讀能力同樣重要，對企業管理者來說就意為著預期未來的能力。
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