導讀：企業要生存需要做好哪些管理工作？企業追求什麼樣的目標？肩負何種使命？一家企業該如何管理才能具備核心競爭能力？

企業管理要做好五項內容，包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。

這五項內容是一個遞增的關係，要求企業依次實現這些管理內容。換句話說，第一先解決計劃管理的問題，之後解決流程管理的問題，接下去是組織管理、戰略管理，最後是文化管理。這個順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只做一個而忽略其他。

一個好的企業管理，是需要這五項內容和諧發展、協同作用的，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。一傢俱備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。

01 計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題

計劃管理常常被人們和計劃經濟聯繫在一起，這種偏見帶來的直接後果是我們的管理處在無序狀態。而對於計劃本身的理解，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本。沒有人認真地想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是數據，不是年終的考核指標，更不是文本。

計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關係是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關係處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關係。

目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理。目標管理的實現需要三個條件：

第一，高層強有力的支持；

第二，目標要能夠檢驗；

第三，使目標清晰。

資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。從本質上來講，計劃其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。這個過程、目標並不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動，所以我自己給計劃下了一個定義——「

目標與資源兩者匹配的關係是計劃管理的結果，也可以說兩者的匹配關係是衡量計劃管理好壞的標準：當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼浪費資源，要麼「做白日夢」。

所以很多時候我並不關心企業確定什麼樣的目標，我只關心這家企業是否有資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。

02 流程管理：解決人與事是否匹配的問題

如果流程管理做得比較有效，其實就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都熱衷於流程，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。但是有很多人可能把流程看成審批權，而不是把它看成做成一件事情必須要做的分工。而我們在內部管理當中，最怕的其實是「人浮於事」，人浮於事其實就是通過流程來界定。

如果你的流程清楚地界定有八件事情，我們定了八個主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮於事了。如果我們沒有把公司最重要的事情界定下來，導致所有人都在裡面亂做，這個時候人浮於事就會非常普遍。

中國的很多企業的流程管理總是做不到位，也許文化是一個藉口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理得很好的中國企業，如海爾、華為、聯想。

歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣；二是培養系統思維習慣；三是形成績效導向的企業文化。

1.打破職能習慣
職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯繫。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量。又由於標準不確定，導致整體工作效率大幅降低——因此我們必須打破職能的習慣。

2.培養系統思維習慣
流程導向側重的是目標和時間，即以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。

3.形成績效導向的企業文化
在流程的前提下，時間作為基本座標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維，形成績效導向的企業文化。

「人人都有一個市場，人人都面對一個市場」，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。

通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等等，來完成這個艱鉅的管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

03 組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題

組織管理做得比較有效，就是讓有權力的人必須負責，負責的人必須有權。讓權力與責任處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。

數字化時代讓組織本身的功能角色，以及組織的發展路徑，都有了巨大的調整。因此，我們在組織的管理當中，至少有三個最重要的關鍵詞需要你去理解它。第一個是賦能，第二個是共生，第三個是協同。

1.賦能

今天有兩種情形出現，第一種情形是外部的變化是非常動態。企業的經營和發展需要有能力不斷地因應變化去做對應的調整。因此我們不能夠只做管控，而要討論用賦能的概念。

第二種情形，今天有非常多的強個體，非常有創造力，他們自己能夠去展示自己的才華。組織必須真正給他們去做賦能，才能發揮這些強個體的作用。否則，這些優秀的員工就會流失。

數字化時代，我們會發現任何一個企業都不能夠獨立創造價值，必須能夠跟更多的組織、更多的系統，甚至跟整個外部環境去做共生，去找到自己的新的成長空間，甚至能夠真正讓它發展起來。這種真正的成長空間和真正的發展，需要組織有能力去跟不同的組織和不同的成員去做共生，而不是我們所說的競爭關係。

3.協同

互聯網技術和數字技術對組織管理來講，會帶來三個最根本的變化。第一個根本的變化是效率不再來源於分工，其實來源於協同。第二個根本的變化是在整個績效當中，最核心的是激勵創新，而不是簡單的績效考核。第三個根本的變化是創立一個全新的文化——互為主體、共創共生。

如果這是數字化時代或者互聯網時代給組織帶來的三個最根本的變化，那這些變化背後的邏輯就是協同的效率。

賦能、共生、協同，這三個關鍵詞需要每個企業的管理者做出自己組織管理習慣的調整，需要自己能夠與組織共同成長。

04 戰略管理：解決企業核心能力的問題

數字化時代，企業核心競爭力不在於滿足需求，而在於能不能夠為顧客價值創造需求。很多需求是被創造出來的，甚至顧客都不懂這個需求，這也是為什麼我希望大家都能夠融入技術當中的原因。

今天的戰略核心，不是你滿足誰，而是如何創造需求，給顧客更大的價值。當你能創造顧客價值的時候，其實你就沒有對手了。你要記住你今天是沒有對手的，必須要問自己和誰在一起才能創造新東西？你應該有合作者，我稱之為共生邏輯，依靠共生，你才會有新的空間。如果你還是採取對手邏輯，把同行當成對手，那麼你需要儘快改變。

通俗講，定戰略時，需要回答三個問題：你想做什麼，你能做什麼，你可以做什麼。

在工業時代，如果用競爭邏輯，「你想做什麼」就是你的初心和夢想，「你能做什麼」就是你擁有的資源和能力，「你可以做什麼」就是你對自己在這個產業當中定位的理解，以及對產業規律的把握。

數字化時代，「你想做什麼」可以「賦新」，只要能夠重新定義它，這個事情就可以想。「你能做什麼」不取決於你有什麼資源和能力，而是取決於你跟誰連接。「你可以做什麼」也不太受限制，因為可以「跨界」。雖然今天經濟環境和經濟增長方式發生了調整，給很多企業帶來挑戰，但是對於單一企業來講，發展機會變多了，因為完全可以重新定義，不斷聯接，跨界尋求新空間。

面對今天遇到的巨大挑戰，需要堅持顧客主義和長期主義，因為在數字化時代，顧客是解開戰略選擇謎題的唯一鑰匙，長期主義可以幫助我們在不確定中獲得定力。當我們能夠坦然接受未來挑戰，願意理解外部世界，並擁有內在力量的時候，結果一定是美好的。

05 文化管理：解決企業持續經營的問題

一個有作為的企業家，會提出、實踐和塑造企業文化，使得企業上下產生一種認同感，提煉出一種共同的價值觀。這樣的企業家，無時無刻不在思考這樣一些問題：企業生存和發展的目的是什麼？最終奮鬥目標是什麼？產品如何被人們接受？如何製造出最好的、最有競爭力的產品？怎樣把最好的人才集中到公司，又能充分地調動積極性？這些問題的回答正是企業文化所承擔的責任。

隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別，單憑財富並不能成為這個社會的棟樑，企業領袖終於成為人們關注的焦點。而企業領袖代表著民族精神的方向標，一家企業的文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。因為思維方式不同，我們看到企業的持續與否。企業文化既是企業的核心靈魂，也是企業的本質特徵，是基於企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效。

從管理方式的角度（定量），管理方式對企業文化的推動有這樣的發展過程：人事制度→人的管理→企業管理方式→核心價值觀→企業文化。隨著企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力（企業家文化）→團隊個性魅力（團隊文化）→企業個性魅力（企業文化）→最終形成的社會個性魅力（競爭性文化）。

用知識的眼光看企業，企業組織就是一個對知識進行整合的結構。隨著知識經濟的發展，企業文化成為一種力量，對企業興衰發揮著越來越重要、甚至是關鍵性的作用。世界 500 強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新，實際上是企業創新而獨到的文化。

知識革命時代，為了增強企業的創新能力，學習型組織的建立成為創新文化的關鍵因素。一流企業大多以學習型組織為樣本，強調組織持續創新和改進，選定一種持續改進的意識推廣模式，與企業的戰略發展和文化高度一致。

中國企業在過去40年的時間裡已經逐步形成和提煉了具有創新導向的企業文化。隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，中國企業正在推動著自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉型，這其中必然還有相當長的路要走。所以企業文化建設是一條漫長的路，這條路伴隨著企業持續成長的腳步。

最後需要說明的是：計劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來做，那樣會適得其反。（本文完）

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