一个门店的业绩不好，首先要考虑的是通过数据分析了解商品结构哪里有问题，而不是想当然认为哪类商品有问题。请看以下案例。
问 题
门店竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售，若50%的单品实现了50%的销售额，表明该门店的商品中什么都能卖一点，但什么都卖不好，何来的量化销售？即没有A类主力商品或A类主力商品不明确！
那试问这家门店又何以和供应商压低进价？进价压不下来，又靠什么塑造低价形象，靠什么去和竞争对手竞争？
那么，如何判断单品数与销售额占比多少才会正常呢？
数据提取
数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类。例如大分类为洗化类，中分类为洗涤清洁类，小分类为洗衣粉，那就以最小分类“洗衣粉”为依据提取数据。
这样既可以避免通过大分类或中分类提取数据时有遗漏的现象，也可以减少某些小分类因商品本身的特性（如销量不多）造成的误差。
首先，提取的是总销量，既所选定的商品小分类中所有正常商品（已淘汰的商品除外）的销售数据，一般以3个月为期限，取样时间跨度越长，相对最终的结果会更准确；
其次，要提取“30商品”，根据分类商品的销量排序前后，将该小分类总品种数的30%的单品定为该小分类的“30商品”，并将所提取的各“30商品”求和；
最后，求出各“30商品”的销售合计占该小分类商品总销售的比例，依此分析该分类商品的结构是否合理。“30商品”中提取5%至8%商品以销量高低排序，作为敏感商品和必备商品。
数据分析
如果该分类商品销售所占比例在70%到90%之间，说明商品品种结构基本合理；如果销售所占比例大于90%，说明该类商品单品数太少，价格带不合理，商品销量的实现仅集中在极少数敏感的低毛利商品或特价商品上，这将直接影响门店的盈利能力。
在解决方法上，一方面可以通过加快新品的引进，丰富商品的选择余地；另一方面可通过调整商品陈列，提高敏感商品的销售机会。此外还可以通过调整价格带和加大促销力度，提高整体商品的销售能力。
各级别商品的价格定位
敏感必备商品（按30商品的5%至8%提取）的价格定位：毛利率一般控制在进价的5%之内，采用低于竞争对手的定价策略。超市可用于这些低毛利商品吸引更多的客流，从而带动其他商品的销售。
同时可通过提高商品的周转率，增加企业对供应商的议价能力，以获得更多的价格折扣。一般采用累计订货批量折扣、销售奖励折扣和年终返利等形式。
30/70商品的价格定位：在没有市场竞争的条件下，按分类平均毛利率水平下浮1%至5%；在有市场竞争的条件下，比竞争对手价格下浮1%至5%。
结构调整
30/70商品因季节变化或其他因素，一般3个月需要重新制定一次（每月做微弱调整一次），采购部门也可以每月按各小分类销售排行，进行末位10名淘汰，并以淘汰一个补充一个的速度引进新品。
案例分析
以下通过提取某超市的洗衣粉小分类的销售数据，更清楚地对商品的品类管理做具体解释：
某超市洗衣粉小分类总的品种数量为44个，平均月销售能力为30万元左右。按商品品类划分，“30商品”品种数为13个（44×30%），平均每月销售能力为21.6万元左右，占月销售额的72%（21.6/30%）；“20商品”品种数量为9个（44×20%），平均月销售能力为5.4万元左右，占月销售额的18%；“50商品”品种数为22个（44×50%），平均月销售能力为3万元左右，占销售额的10%。按“30商品”的8%提取敏感必备商品数量为1个，平均月销售能力为6万元左右，占月销售额20%。
综上分析，该分类商品品类结构基本合理。
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