前边，我们聊了“定目标”、“追过程”，通过这些动作我们至少已经把团队伙伴的基本功练扎实了，今天和大家聊聊“拿结果”。这一块我从两个角度和大家聊聊：如何做好Review、如何做好客户盘点。
一、做好Review的三个重要维度
先与大家聊一聊阿里的Review机制。
提起Review，现在很多企业管理者有颇多误解。比如说，认为Review就是扒皮大会，就是要员工痛苦流泪，以驳斥为主。这些都是以讹传讹，任何不能赋于员工力量的Review都是耍流氓。
此外，还有很多人可能之前很少听过Review，这个工具是阿里创始的时候，马老师亲自为整个基层和管理层打造的。那时候，马老师是亲自为所有管理层进行Review的。今天，为什么我们要把这个主题专门拿出来聊一聊？因为Review机制是整个阿里管理体系中一个非常有效的落地工具，
它能帮助员工、帮助团队、甚至帮助整个组织有效的成长与赋能。我们来看看如何做好Review。
在这之前，你可能在很多地方看到这方面的方法论，但依然落不了地。其实，我们在阿里用起来没那么复杂，核心概括起来就三个维度：结果维度、策略维度、团队维度。
首先，是结果维度。结果维度是对整个事情的完整复盘，从目标的共识，到过程的层层分析，再到核心关键点指标的提升。这样一步步下来，基本就把整个事情的全貌看的清清楚楚，哪里做的好、哪里有问题也一目了然。在这里面，最重要的是什么？最重要的是对过程数据抽丝剥茧的深度思考和沟通。我们在阿里Review的过程中，都会要求团队伙伴提供这个阶段的数据、业绩和成长点，这个过程中你会发现有些员工在数据上是有一些问题的。通过Review，就是要把这个数据背后的问题来拎出来，大家一起来看为什么会发生这样的情况？比方说，这个月我们定的目标是做到100万，那么为什么最后目标只完成了70万？它背后的逻辑是什么？是团队状态不好？还是我们的方法有问题？不仅要发现问题，还要给到解决的方法，这个在阿里叫
不断给药的过程。这就是结果维度的Review，阿里有句土话叫：今天最好的表现是明天最低的要求。就是不管这次Review你做的多好，它已经是你过去的表现了，我们需要你在下个阶段拿出更好的表现。除了对过程数据的抽丝剥茧，结果维度中还需要简单说一下对关键指标的提升。在一个时间段内，我们需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据。比如说，在休养生息期，我们只抓业务拜访量；在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率；在业务转型期，我们只抓新客户数量。在这一点上，上级应该和下属达成共识，并形成有利的监督机制，反复强调，死抓核心需要提升的点，保持和公司大的战略保持一致性，这也是Review机制在结果维度下需要重点关注的。
其次，是策略维度。策略维度是系统总结结果达成过程中成功的经验和失败的教训。每一个结果的达成，方法未必全部相同，我们要深入了解伙伴们达成结果所运用的方式方法。有好的结果，又有好的过程，马上要求在同级管理者中分享，全面复制；有好的结果，但是没有好的过程，一定要做警醒，好运气不可能永远伴随；有好的过程，没有好的结果，务必要当头棒喝，过程一定存在着问题，只是报喜未报忧，或是过于粗枝大叶了；没有好的过程，也没有好的结果，先考察意愿度，了解现在的团队状态，然后共同探寻改进方案和资源支持，必要时需要签署绩效改进书，持续两个季度如此，就要调整岗位或是做出辞退。策略维度的重点是定标准，你的团队有没有关于这次任务好的标准，这个标准是不是达成了共识。然后才是按照这个标准判断过程和结果的好坏。
最后，是团队维度。结果维度和策略维度都是从项目、从事情的角度来说的，而团队维度是团队、从人的角度来说的。大家记住，我们对什么重视，就需要对此投入时间和资源，团队永远是我们业务的最大保障，所以最需要花时间来沟通。
团队维度的Review核心在于赋能。而在赋能之前，先要找到问题所在，要找准地方，一刀下去，刀刀见血。这样才能让其深度自我反思，才能让其更加清晰的认知自己，发现不足，进而找到行动的力量。在阿里我们常说：一切不能赋能给员工的Review都是耍流氓。在大家达成共识的基础上，进而要能给到团队方法和行动指南，进而给到他们心动的理由、修炼的场景、成长的舞台和行动的力量，以便达到个人和团队的升级迭代。
除此以外，我觉得团队维度的Review也是一次最佳的团建。在这个过程中，我们不仅能磨一下彼此的关系，还能看看大家到底相不相信这个事情、相不相信身边的伙伴，相不相信你的团队。
以上三个维度，就是做好Review最核心的三个关键点，接下来，我们来简单看看一个完整的Review过程是怎样的。
首先是倾听。上来就是Review对象的自我阐述，这时候要三分提问七分倾听。
其次是排毒。就是我们要瞄准大家共同发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。
第三是讲反馈。Review时主管和HR两个人都在，HR作为第三方会有一个很真实的反馈。
最后是给药。给药分两种，一种是猛药下给谁？就是会有一些话比较尖锐，什么样的人觉得这样的话给到他真正能够激发他的动力，帮助他成长。一种是慢药下给谁？就是那些比较多鼓励、赞美的话，给到什么样的员工能够帮助他。因此，整个Review的操作过程中，节奏的把控是最重要的一个环节。
以上，我们先是简单介绍了Review的含义，再重点讲了做好Review的三个关键维度，最后看了看一个完整的Review过程是怎样的。接下来给大家说说“拿结果”另一个重要的点：客户盘点。
二、客户盘点：锁定高价值用户
从全局的角度来看，我们还有一项重要的工作去完成，那就是客户盘点。
经过多年的市场实践经验不难发现，我们的用户不是千篇一律的，就算我们针对细分市场不断的进行价值创新，依然不能牢牢掌握这个市场也无法满足所有用户的需求。的确，细分市场里的用户对于我们来说都是有价值的用户，但这些有价值的用户当中只有一小部分用户对我们的价值贡献远远超过其他用户，这就是我们常说的“二八原则”，20%的用户贡献了80%以上的价值。因此，一个很自然的选择就出来了，我们必须进行客户的盘点，对有价值的用户进行细分，锁定那些具有高价值的小部分用户，对其进行重点服务才是保证业绩达成的关键。
那么到底该怎么进行客户的盘点呢？常用的方法有很多，有的公司按照合同金额大小分类、有的公司按照合作时长分类、有的公司按照客户的体量进行分类，分类的形式多种多样，但是
其宗旨基本一致，那就是方便我们对高价值的客户进行区别对待，大家可以根据自己工作的特性选择合适的方法。这里，我会把我在阿里巴巴九年的直销经验，就如何做客户盘点跟大家做一个分享。
我们做客户盘点的核心模式是蜘蛛爬行式盘点，我相信很多伙伴听到这个名字会一头雾水，那到底什么是蜘蛛爬行式盘点呢？我先给大家举个简单的例子：谷歌的搜索模式是垂直搜索，就是搜索的关键词与搜索内容的重合部分占的比重越多，那么搜索出来的东西越深入、越有价值。我们之前做客户盘点也是做客户的垂直盘点，就是对每一位客户做细致入微的分析，但是后来发现这样盘点下去每一位客户都是一个独立的个体，很难把一群具有类似背景的客户抽象成一个类别，这也为后期的后期的客户服务造成很大的工作压力。
后期我们再做客户的盘点会根据客户背景把客户分为A类客户、B类客、C类客户和D类客户，等把所有的客户完成分类，就会像蜘蛛的腿一样伸展开来，很清晰明了。我们刚才说到阿里会把客户分为ABCD四类，那么哪些属于A类客户呢？KP有意向、产品可以出口、公司有外贸团队、本月可以签单，这些就是A类客户。B类客户是KP有意向、产品可以出口、公司有外贸团队，三个月内可以签单；C类客户要求KP有意向、产品可以出口、公司有外贸团队，半年内可以签单；D类客户就是KP没意愿、没有产品可以出口、没有自己的外贸团队、没有签单意愿，所以D类客户就是我们要放弃的客户。大家可以看到，我们盘点客户的分类标准都有前面这几项。就是KP有意愿、产品可以出口、公司有外贸团队，只是在签单的时间来分为ABC类。
大家可能会觉得只根据签单时间作为盘点的标准有点太简单，没关系啊，这是阿里最早的盘点模式，现在我们可以在每一条标准的后面再延伸。比如说KP有意向，是对跟阿里巴巴合作有意向，还是说只是有做外贸的意向；产品可以出口，那产品的退税是多少？是什么产品？我们也不知道。公司有外贸团队，外贸团队有多少人呢？外贸团队的能力如何呢？我们可以再根据这些标准对用户进行细分，最终形成完善的客户盘点表。
阿里的客户盘点模式就是这样，但是这其中有一个原则是需要管理者格外注意的，那就是客户的分类与团队成员的个人能力是有很大关联的，随着个人销售技能和对客户的了解程度不断提升，原本半年内可以签单的客户有可能在三个甚至一个月内就能搞定；或者说只要KP有意愿，就可以划分为A类客户。所以说客户盘点是个动态的过程，不能一成不变的坚持一次盘点的结果。在团队伙伴能力欠缺的时候，要对客户打更多的标签，要尽可能的把客户盘点的非常细，这样客户才能更明确。如果团队伙伴能力很强就可以适当的减少客户标签，这样可以涵盖到更多的客户，增加签单的可能。
这就是我想跟大家分享的阿里做客户盘点的方法。盘点清楚我们手中的客户不但能够提高客户的续签率、发现业绩的增长点，还能很好的把控目标的完成进度。同时通过客户盘点我们可以更清楚的了解手中的客户资源，哪些客户资源可以转化成业绩，然后根据以往的数据统计预估出我们团队下一阶段的业绩目标，这在客户盘点中也是非常重要的。有的管理者在月初定目标的时候真的是闭着眼就说，然后就是月初拍胸脯、月中拍脑门、月底拍屁股，因为月初定的目标没有一点根据，没有达成的路径和方法，所以基本上都是以落空告终。
到这里我们基本上把“拿结果”部分的所有内容都讲完了，希望能给大家一些帮助。
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