2002年当时思科还是通讯行业的擎天一柱，华为不过是后进晚生。当时任正非做梦也没想到思科这些位“业界高人”会在主动约见之后，毫无征兆的抛出准备良久的侵权通知函。
鸿门宴尚只是项庄舞剑，意在沛公——思通此举则是图穷匕见，堪比荆轲刺秦王，只是最后一击却需要法律来完成。
当时任正非尚未历练全球江湖，被思科这一突如其来的“专利诉讼”打的有些措手不及，紧接着当时已经十七岁的华为头一次见识到了现代企业舆论战的打法——从中国到美国，各路媒体都在报道华为侵权之后需要面对的天价罚款，好似华为已经被定罪判刑，一败涂地。
华为败不败诉不说，但企业形象无疑已经被无限做低，而这一切其实不过是思科为了美国诉讼而作的前戏铺垫。
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这是华为第一次应付跨国诉讼
也是第一次遭遇盘外招数
但一切总会习以为常，处变不惊
根据美国诉讼规则，在标的价值大于20美金的民事案件或刑事案件上，法官有裁量判刑的权利，但有无罪则归陪审团判定。虽然美国陪审团有回避原则，但在思科铺天盖地的舆论报道之下，上到法官下到陪审员都很难逃脱这“舆论撒网”下的先入为主，潜移默化。
而这样的手段无疑是当时华为完全陌生的领域，在纠缠了三年之后，郭平前往美国应诉，在他询问每一家律师行时，开头第一句必是：“如果我们输了，需要赔偿多少钱？”
郭平尚且对跨国诉讼如此没底，而涉及到的华为员工们更是陌生——他们需要在面对诉讼相关的文件组织工作之中，必须讲真话，理解高层意图，这对于习惯了中式“委婉与讳言”的华为员工们，无疑是一次巨大的真心话障碍挑战。
这是华为第一次学着适应欧美规则，艰难莫测之余，他们一边效仿思科的做法，聘请了美国知名的公关公司爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide），并由华为相关部门协同一起制定美国舆论引导工作，这使得华为的企业形象渐渐从美国人眼中“可耻的山寨者”的泥潭之中走了出来——可以说如今华为的品牌建设，是从这一刻才开始真正入门。
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爱德曼让华为明白何为舆论
指引公众，领导公众，契合公众
既是公众对你的形象认知
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华为LOGO的红，璀璨夺目
但其实他是一家私人企业
“联想”也是品牌战略的一部分
而在应诉方面华为也不惜重金请来Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所，但律师大状的字刃词锋终究需要证据来支撑逻辑，为此华为把涉及诉讼争议的源代码提交美国检方，最终检方在查证之后得出没有剽窃侵权的结语。
同时为了说服法官，华为又预作筹谋，将3COM时任CEO布鲁斯请到华为总部作客八个月，由他提供誓言作证华为是一家值得信赖的公司。
内外相结，权威旁证，华为在美国第五巡回法院上的一通美式操作让人看的叹为观止，就连为了这一场专利官司筹划经年的思科律师团也不得不甘拜下风，最后两家达成庭下和解，这才了结这场风波。
这是华为第一次以“战斗形态”亮相美利坚，谈不上大获全胜，却也至少立于不败，而这一切其实都归功于任正非不吝华为成为一家“美国公司”。
事实上早在1997年，任正非就决心师法美国IBM，全面引进IPD（集成研发系统）等八个研发管理系统，而为了迎接任正非一行的IBM时任CEO郭士纳没有白白牺牲圣诞假期，在派出七十位顾问的背后，则是华为的20亿学费。
而当年华为的收入则为41亿，其中的净利润与这笔学费相当。
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全球大势，不进则退
虎狼相争，一退则灭
但华为跟1992年的IBM太过相似。
IBM本是街头小作坊起家而来，到了1992年经过接近一个世纪的发展之后，IBM已经成为一家市值800亿美金的行业巨无霸，但过去的顺风顺水同样也导致这家公司出现了派系林立、官僚作风、机构臃肿这些巨型企业应有的问题。
在传统行业，这些毛病并不致命，但在科技领域里却使IBM没有抓住机遇，在“大型机”一战里更是惨遭溃败。到了1992年积累的危机由此彻底引爆——IBM销售停滞，利润下降，亏损扩大到了160亿美金，眼看集团就要丧败当场，最后董事会决定聘用郭士纳为CEO，拯救公司于存亡之际。
作为第一位IBM非司内晋升而来的CEO，郭士纳很快就发现了IBM的问题所在，其对IBM一系列大刀阔斧的改革到了任正非到来之时，便是其所见IPD等先进管理体系。
后来面对IBM大中华区董事长与首席执行官周伟焜的20亿学费报价，华为不是没有质疑的声音，而任正非只以一句“钱可以省了，可你能对公司的风险负责吗？”便将人驳斥的哑口无言。
因为面对此时的华为，任正非实有力不从心之感。
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郭士纳重建了IBM的全球霸业
也缔造了华为战车的骨架
一人成就两家巨头，天下只此一人而已
英雄识英雄，无非如此
虽然任正非在赴美之前，曾委托六位人大副教授为华为制定了《华为基本法》，但教授们明显擎纲提领的多，务实就地来的少，这种大纲性的文件无助于任正非管理五千二百号华为员工。
当时华为虽然做到了数十亿的营收规模，可是无论内外都充满了一种草台班子的“山大王架势”。
研发方面虽然龙精虎猛，能跟四洋巨头争高下，可实质上不过是依靠李一男、郑宝用这等豪杰带着一群兄弟玩一骑讨，什么时候大哥不行了，科研攻关也就可以宣告失败，太依托少数人的能力。
台前厂后更是一团乱麻，销售在外盲目接单，一将订单发回工厂，却发现产能根本不够，往往到期交付的产品只有订单的50%，而同期外国同行的交付率则为93%，双方的差距几乎就是一个华为。
正是在这种混乱的状况之下，任正非意识到如果华为还想有明天，就必须要寻求改革，而在人大教授的《华为基本法》、从美、德企业花费千万美金引进了两套管理体系失败之后，他这才痛下决心，花费20亿从IBM引进了八套集成管理体系。
为此，任正非甚至不惜将半层写字楼都装修成了美式风格，而从早晚餐点、下午茶、员工休息间无一不按美国公司的方法配置，甚至包括当时还是蹲坑式的厕所都被改成了马桶。
因为洋顾问的体验太重要了，毕竟那是二十亿的学费请来的。
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华为环境今非昔比
怕是洋顾问也十分艳羡了
但事实证明任正非能从一介布衣，一路披荆斩棘创立华为，以至于有了今日，其眼光必有独到之处。
2000年5月17日IPD正式投入试点，经过了在无线业务部接近一年的跑通周期之后，华为上下发现，这一套集成研发系统居然让产品研发周期缩短了50%！
试点的成功让任正非欣喜若狂，这不仅意味着二十亿没有打水漂，这更让他察觉到华为从此有了跟四洋巨头真正一争高下的强大“内功”！
此后华为上下全面落实引进自IBM的管理体系，甚至在2003年的第一期指导合约到期之后，任正非再花了二十亿，将合约延续到了2008年，而在跟IBM合作告终之前，华为的营收高达183亿美金，折合人民币超过1200亿，是1997年的30倍！也是前后十年40亿学费的30倍！
而正是从2008年起，华为逐渐成长为了全球电信业巨头，昔日捉对厮杀的对手，无论是爱立信还是摩托罗拉，如今大多不是在华为的步步进逼之下苟延残喘就是只剩招架之功了。
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看见我们，发现世界
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