loser cat
每個公司定位不一樣，實力不一樣，利潤率也不一樣。所以只能是按照實際情況來決定現金流的問題。不能一概而論。唇寒齒亡的道理還是希望公司老闆和員工都能理解。
平凡之戮
大家好！
很高興能回答這個問題！
如今，面對這種極其特殊的疫情，企業將面臨更為嚴重的挑戰，現金流不夠、經營效率不高的企業，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。
在這種情況下，如何管理現金流？
要改善現金流，收入一定要儘可能增加，成本一定要儘可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。
在現在這種情況下，仍然要想方設法挖掘增長空間，哪怕放棄一些毛利空間（比如降低、促銷、買贈），也要增加收入。
2.一定要控制並儘可能減少應收帳款
為什麼有的企業增長看上去也不錯、賬面利潤可觀，但是卻在出現風險的時候現金入不敷出，突然間舉步維艱？
淨利潤並非必然產生現金流，很大的原因就是銷售收入中出現了較多的應收帳款，通俗的說，你收到的是一個“數字”而非“現金”。
一旦對方出現狀況，就可能影響現金收入。因此，一定要嚴控應收，對已經出現的應收帳款，要分類清理、明確責任人、設定工作幫表進行認真管理；
對已逾期的應收帳款，必須明確責任部門與責任人；同時要修訂有關的合作條款，根據企業自身的現金流水平、資金實力，注意對項目、帳期進行控制，接不了的單就不要接，寧願少做也不能增加應收賬款。
但是在現在這樣的情況下，“應收帳款”恐怕是一個全面性的問題，在這種情況下怎麼辦？
本身現金流就不太樂觀的企業，必須更嚴格的管理，同時看是否能夠與銀行等金融機構進行合作，通過專業第三方進行信貸化處理。
3.控制內部的成本、費用
成本、費用的節省是最直接改善利潤、增加現金流的做法。
企業內部要通過對各種成本、費用項的分析，不斷加強成本率、費用率的控制，不斷緩解經營壓力。
成本率如果持續下降，哪怕每年下降0.1個點，因為存在累進的乘法效應，持續下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個點，大約4年就能下降1個點，實際上給淨利潤的貢獻的就是一個點。
常規情況下，降成本、降費用只能“慢工出細活”，但是在非常時期，也可以採取一些非常手段。
比如對某些暫時沒有產出或者投入週期比較長的項目採取暫停或控制投入的方式；
能不開支的費用盡可能不開支，如推廣費廣告費辦公費等相對不那麼緊急的費用暫停支出或控制支出；
比如合併一些內部組織、以壯士斷腕的態度減少管理層級，減少管理費用支出（還能提升管理效率、減少幹部職數）；
此外，在支出方面，能不用現金支付的就不用現金支付。
4.重視庫存管理
這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。
不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存），因為最終這些價值鏈上的庫存都會影響企業的經營。
對不少企業來說，如果庫存的跌價損失按20%計提，很有可能就沒有盈利了！在現在這種形勢下，庫存的處理將更加艱難，任務也將更為緊迫。
如果銷售的增速超過終端分銷的增速、如果庫存的增速超過銷售的增速，請注意，這個時候的銷售增長並不是業績，反而是十分危險的信號！
在現在這樣一個非常時期，企業必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須想盡辦法加快庫存週轉，從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線，在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧願不生產，也不能生產出來變成庫存。
結合當前的情況更是如此，有一些涉及民生的產品，可以直接捐贈給疫區（如果庫存主要積壓的疫區或者重點市場是在疫區，則更應如此），既消化了庫存，還產生了公益影響。
再注意的是，庫存的產生，直接看是生產多了銷售少了，但其背後，可能是產品企劃能力不夠、計劃性不強、銷售渠道不力、產品競爭力不夠等原因。
更深層次可能還涉及產品品類多、型號多、生產效率不高等導致產品庫存不斷在累積，需要一項項清理。分短中長期目標進行有效管理。
特別需要提醒的是，如果是消費品領域，一定要注意產品加價倍率（產品性價比），主動按下調加價倍率的方式來加快流速，主動降價促銷。接下來的市場競爭也將非常激烈，性價比不高，將很難實現快速銷售，庫存週轉也必定更慢。
在過去，有貨慢慢賣，可能問題也不算太大，但是現在，這都將給企業的現金流帶來巨大的影響。
5.不能通過應付賬款的延長增加現金流
在能夠與供應商達成共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。
在現在的情況下，供應商也將面臨更大的資金壓力，需要供應鏈系統思考、共同應對，一旦供應商搞不下去，最終是整個價值鏈都會受影響。
在投資性活動現金流、籌資性活動現金流方面，此前我們就講到，主要是加強固定資產投入的控制，儘可能以提升效率的方式而不是增加固定資產投入的方式，對固定資產的投入產出比以更高的要求來設定，層層分解。
在現在這種情況下，我們更加可以看到，固定資產投入大的企業，現金流的壓力越大。如非對提升效率有直接影響的固定資產投入，建議取消或暫停。
同時，已經投入的固定資產，則需要加大產出，提升產出效率。如果的確是會遇到困難的企業，則更要考慮能否將一些能夠變現的資產進行處理，適度多回籠一些資金。
對新興創業型公司而言，對籌資也要有規劃，並儘可能地進行好節奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現了現金斷流的情況。
在如今的形勢下，員工上班、客戶連接都成了問題，一些行業甚至是斷流，如果這幾年新成立的、與第一波行業直接相關的創業型公司，面對的壓力將更加巨大，其現金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。如有特殊情況，創業型公司可以通過轉讓股份的方式籌措一些資本金。
此前我們就強調，並非有正向現金流就萬事大吉、高枕無憂，企業應為不可預見的風險做準備，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則儘可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現金管理、以備不時之需要。華為手握如此多的現金，卻還選擇對外發債，就是這樣的道理。
現在看來，要積極與銀行等金融機構溝通，保持對外籌資的通道，也應積極爭取政府的支持與關注，多方面做好準備。
在評估、核算內部現金流狀況的時候，一定要秉承“一是一、二是二”的原則，把經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流分清楚，不能出現把投資性、籌資性活動產生的現金流理解成經營性現金流的幻覺，此前一些公司看上去現金流不錯，其實是由投資房產獲得的，這歸根到底是會影響主業的。
分析經營性現金流的時候，也要把現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等影響因素分清楚。這樣才能夠讓我們對現金流有正確的認識，也才能找到更有針對性的改善方法。
整體來說，本次情況非同尋常，需要企業更加重視。要對企業情況進行全面的“壓力測試”，特別要做好現金流的預測，通過預算進行管控，並在經營過程中再靈活應對。
手中有糧、心中不慌，有黃金才能講信心。我們的企業都練好基本功，做好應對，就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治，也是讓中國經濟繼續前進的基本保障。
希望我的回答對你有幫助！
謝謝！
盧信義
企業倒閉的三大原因：資金鍊斷裂、人才鏈斷裂、沒有運營體系。所以企業無論何時都要時刻關注自己的現金流資源，尤其在疫情期間，企業最好要儲備6~8個月的現金流，守住生命線，企業才能活得更好。
當你提到這個問題的時候，我想可能你的手裡的現金流沒有那麼充裕，或者說你有一個大的項目無法把控風險。在這裡呢，小編建議您做一下現金流的預測，預測一下未來6個月的現金流流入以及流出情況，以及企業的現金流淨流量。最好每天或者短週期內關注一下您的現金流情況，這樣心裡也會比較踏實。
另外在疫情期間，企業很大的一個成本就是員工的工資支出，所以企業在這個時期，建議企業要嚴格執行271原則，給優秀的員工記功勳，淘汰負債的員工。271原則是通用電氣公司總裁傑克韋爾奇提出的，在中國像華為、阿里巴巴很多企業都在用。271原則簡單來說，就是一家企業裡面都有20%的員工是非常優秀的，70%的員工是一般的員工，最後10%的員工是需要淘汰的員工，屬於企業的負債員工，所以企業在疫情這段時間最好做一下企業人才的盤點，找到企業的負債員工，進行裁員或調崗調整。
在員工薪酬上，最好可以與高管達成共識，讓高管帶頭降薪和企業共度時艱，建議等到企業效益好的時候，老闆再另做補償；除此之外團隊的薪酬，協商儘量做遞延支付，暫停一切福利；在工作上，企業儘量嚴格控制公司的行政辦公費，差旅費、銷售費用等，最好多用在線溝通等低成本的方式解決問題。
以上分享是企業可以為保證現金流，在疫情期間主要在成本上做的一些調整，企業現金流的保障一個是開源，一個是節流，在疫情期間很多企業是沒法做到開源的，所以很多企業在節流上下的功夫相對來說比較大。雖然疫情帶來了危機，但也快速推動了企業的轉型升級，所以建議您要緊跟潮流，該投資的地方還要投資，做好風險規劃，踏著5G的步伐，讓您的企業更上一層樓，希望我的分享能夠給您帶來些許的幫助或啟發！
管理那點事兒
任何一個企業的經濟效益都是開源節流產生的，兩個是相輔相成的。此次的疫情客觀上推動了我國商業模式的轉型，也展示了經濟轉型的一些方向。如5g網絡、現代遠程醫療、教育和辦公，還有客觀促進中醫的發展。那麼您提到的企業是裁員還是節流，其實要辯證的回答您的問題。
首先裁員也是節約現金流的一種重要的手段。一個詞充分概括這點“減員增效”。其次很多企業面臨現金流的枯竭，解決方法不外呼2種一個是減少支出，包括裁員、降薪、變更辦公場所和充分利用國家稅收減免政策等等；二個開源，開拓新的地域市場或者開拓現有產品的細分領域、充分利用好國家出臺的財稅扶持政策，如個銀行出臺的抗疫優惠貸款、各級政府的各種補貼資金等等。
開源節流企業才能留存更多資金，為以後的轉型備足資源。
上述方法其實不是空泛的理論，提到的點就是實際可以操作的，因為疫情對我公司現金流的影響也是巨大的，上述工作我們已經著手在做了。
舉國上下，共克時艱！
一個字能過則過
大家好，我是小陽！對於此次疫情所帶來的影響，企業家該不該節省公司現金流資源？
目前遇到的困難已經發生，我們應該考慮如何在降低自身損失的同時，嘗試在疫情災難後做出相應的調整！我認為是一個困難，也是改變的開始！
公司必須節省現金流！無論是在疫情前還是疫情後！
一、穩定的現金流是企業持續發展的保障！現金流正如企業的血液一般！
在發達國家有80%的企業會破產，在破產的時候賬面上仍是盈利的，導致它們倒閉的是因為現金流量不足。良好的盈利能力並非企業得以持續健康發展的充分條件，是否擁有正常的現金流量才是企業持續經營的前提！
二、企業要保證穩定的現金流：一定要學會量入為出！
企業需要保證生產力，避免人才的缺失和流動。此刻裁員並非良計！所以考慮在不影響企業正常運行的各種成本上做減法。參考小米公司，可以與員工討論降工資換股權或者按照公司年收益的百分比做配發，讓員工自己選擇！
趣彩虹
2020年，註定是不平凡的一年，中國正在全面努力，齊心協力，抗擊新冠肺炎，並且先後採取了武漢“封城”和延長春節假期等多方舉措，並且號召全民實施在家辦公、減少出門的自我防護措施，以最大化降低疫情的擴散可能，並且儘快恢復正常的社會運轉。這讓我們看到中國的強大，增強了對政府的信心，更看到了無數中華兒女的奉獻與團結！
對中國企業的影響
客觀的說，這次疫情對中國企業的考驗也是前所未有的，一方面，因為延長假期，推遲返崗和開工，大多數的工廠陷入了停工，進而影響到了訂單的交付，而其他行業也大多數陷入了低效率運轉的模式，畢竟WORK AT HOME的模式對於大多數的中國企業來說，還是鮮有嘗試的，在運營模式和流程管控上還有待加強；另一方面，對於外貿類企業，針對從中國返回的物流運輸，在未來一段時間裡，都可能需要經過一些額外的檢驗措施，從而可能影響到出口物流的價格以及時效，也就意味著成本可能會有不同程度的上升。
財神O620
空檔期應該給自己充電，提升自己。
1，你現在的努力，是為了十年後的自己。不學習，一直吃老本，短期內看不出差距，但幾年後，差距就會逐漸顯現，收入下降，晉升不暢，工作不順，機會減少等等。人只有不斷提升自我，才能提升自己的競爭力。別人都在學習進步，自己不學習就是退步啊。
2，人總是要有危機意識的。沒有危機感，就像溫水煮青蛙，否則災難來臨，連掙扎的力氣都沒有。就比如現在的疫情，在中小企業上班的可能處境會更艱難些，如果被裁員，再找工作，新單位憑什麼錄用你？還得有點真本領才行。要讓別人看到自己的價值。
3，建議從自己感興趣的領域或結合既往工作經歷，多看書學習。
我是蟈蟈Mr，如果我的觀點對您有啟發，有幫助，請您點贊並關注我，蟈蟈Mr將持續與您分享職場乾貨，謝謝！
蟈蟈MR
對於任何時期來說保證現金流都是一個公司的基本，也就是所謂的基本功。良好的負債率是一個公司生存的基本，也是對股東負責的表現。97年亞洲金融危機，08年全球金融風暴，李嘉誠之所以能巋然不動，得益於長江實業強大的現金流。
這次疫情對於中國的企業來說算是一場考試，會淘汰掉許多經營不良，擁有華麗外衣的公司，高負債率的房地產公司首當其衝。
想要完美躲避這場災難，對公司領導層的經營管理能力來說一場嚴峻的挑戰，開源節流是重中之重，也奉勸各位不要逞能，該慫的時候不要逞能，只有活下去才有可能東山再起，現在欠下的債未來有的是機會還，前提是你得活下來
滄海一粟191020
一切從企業生存的需求出發，要做足一切準備讓自己的企業挺過這個難關，疫情的影響對各行各業都是深遠的。這時候的道德綁架對於任何一家企業都是不公平的，企業是要有責任心，對員工、客戶、消費者、國家和社會，那麼，企業要活不下去了，生存不了了，一切都是空中樓閣，水中撈月，所以說，為了保證企業的生存，控制現金流、縮減規模、優化不良資產、優化組織架構都是必須要有的動作，只有生存下來了才會有機會去負更大的責任。
sevenliu自由空間
為啥開源節流，一個企業的本質是什麼，不是爛到不行了，就對自己的員工下手，開源可以，但是節流我看就免了吧，一個企業家第一要對的起自己的良心，一個沒有良心的企業是不會長久的
