2019年，中国经济受到结构性、体制性和周期性下行压力叠加的冲击和贸易争端升级、地缘政治关系紧张，倒逼产业升级、技术升级、竞争方式升级，关于促进新兴产业、区域一体化发展的重磅政策陆续出台，特别是5月28日《国务院关于推进国家级经济技术开发区创新提升打造改革开放新高地的意见》发布后，各园区纷纷出台创新政策并在园区由制造业结构向高技术产业转移方面做了许多积极的尝试，但迫于历史原因，战略转型面临困境。本文将结合参与国内园区转型实践操作，对中国式园区困境进行解析，提出未来园区转型的几种场景和路径。
01 园区面临的困境
国外的园区伴随科技的发展而发展，经历了一个从20世纪50年代自发形成到目前蓬勃发展的过程，完成了由工业区向生态工业园、科学园的转型，形成了大学、政府、企业之间组织成的综合体，以优质的宜居空间、营商环境成为吸引产业、资本进入的关键，具备成熟的市场化属性。
中国式园区脱胎于改革开放的“特区”，大部分由政府主导，行政属性更为显著。早期园区依靠人口红利、政策红利，过度关注“行政任务”，“转型难”问题在现阶段集中凸显，主要表现“三无”和“三难”，即：无规划、无商业模式、无核心竞争力，组织变革难、存量转化难、能力提升难。
1、缺乏产业定位和规划，导致“先天不足”。园区在建设初期未经科学的规划和论证即匆匆上马，“产城分离”、“圈地思维”、“盲目招商”现象普遍，仅仅解决了企业“进区入园”，导致载体形态与未来发展不匹配、园区内企业“小而散”、没有解决产业的链式发展，无法形成产业集群的区域优势。
2、缺乏成熟的商业模式，利润空间压缩明显。受传统房地产思维的影响，早期园区收入以房租和物业费为主，随着竞争的加剧和经营成本的增加，园区后期的持续收益受限，无法在市场环境下生存。
3、缺乏核心竞争力，市场吸引力不足。园区同质化严重，投融资、科技创新服务、园区生态构建与运营能力弱，无法形成独特的市场吸引力。
4、组织变革难。由于园区体制、机制偏行政化，组织结构多为科层制且人员编制少，一方面陷于行政事务性工作，无暇对园区企业提供精准服务；另一方面，在思想上也没有服务和协同的意愿，对园区企业办事服务效率低、服务态度差，在内部协同方面“部门墙”、“岗位墙”阻隔了彼此间的交流，“力出多孔”，有的开发区管委会甚至会与下面负责运营的公司产生隐性竞争关系，组织内部不能形成合力。这样，在推行组织变革的过程中就出现了两难问题：不变革，服务意识和效率无法得以提升，变革，又面临人手不足的问题。
5、存量转化难。由于传统产能过剩，且在园区建设之初缺乏长远规划，对于已经完成初次开发的园区而言，如何实现土地产权的灵活配置就非常关键，围绕土地产权不明晰，出现了无证资产与融资贵之间的困境，导致存量资产无法盘活。而由于在企业入园之初缺乏低效企业退出缺乏机制，“腾笼换鸟”成本居高不下，极大地影响了新兴产业的更迭速度。
6、能力提升难。调研过程中，经园区人员盘点，大部分园区出现了结构化失衡问题，具体表现为：人员的年龄结构偏大且受编制约束，不同程度地存在人员“断层”问题；学历结构偏低，缺乏高层次和专业人员，对新兴产业缺乏专业支撑；能力与园区发展战略不匹配，缺乏懂规划、会管理、精专业的人才；地域性特征明显，本土人员占比过高，缺乏跨地域、跨国人才。另外，在园区发展过程中，一些园区只满足于本地发展，信息孤岛明显，对内部人员缺乏系统性、专业化培训，导致内部人员在自模式下沉浸过久，知识储备和创新能力不足，无法适应战略转型的需要。
02 园区转型的驱动要素和发展趋势
经园区调研，我们从政治因素、经济因素、社会因素、技术因素梳理了影响园区转型的24个驱动要素，并将这24个要素按照影响程度和不确定性进行了排序，如图所示。
矩阵中，A区为高度不确定、影响程度高的因素，园区应当提前布局，并高度关注相关信息的获取；B区为影响程度高，不确定性低的因素，园区应将其列入战略转型的重点；C区为影响程度和不确定性低的因素，园区可在确定的范围内继续保持关注，对产生的影响及时干预；D区为不确定性高、影响程度低，园区可保持一般性关注。在坐标轴之上的部分不确定性或影响程度为中，应保持关注，并在相关信息发生变化时进行二次评估、调整。另外，园区还可根据本区域特点对矩阵进行调整，并将其列入本园区战略转型规划。
综合以上驱动因素，未来园区发展呈现14个发展趋势：
1、开发主体市场化。
2、产业定位不断更新。
3、园区发展网络化。
4、产业发展生态化。
5、园区产品迭代化。
6、基础配套社区化。
7、园区服务专业化。
8、园区政策个性化。
9、招商体系专业化。
10、盈利模式多样化。
11、融资渠道丰富化。
12、园区业务平台化。
13、园区孵化立体化。
14、园区形态虚拟化。
03 园区转型的情景与路径
视园区管理主体、区域政策和自身优势的不同，未来园区转型的会出现四种场景：
场景一：大型区域产业城
属综合发展型园区，凭借当地资源优势发展起来，并实现综合化、生态化发展。适用于园区规模大、对当地资源依赖性强、专业化程度高的园区。
场景二：跨区域综合平台
属优势主导型园区，凭借技术优势、学科专业优势、智力人才优势、地理位置优势、投资环境优势、资源优势、市场优势等品牌优势，实现跨区域、综合发展。一般适用于主导优势明显，在区域协同中起主导地位的品牌园区。
场景三：跨区域专业园区/平台
属综合发展的专业型园区，因具备独特的、单一的专业优势，可凭借此优势进行跨区域发展，实现专业品牌的跨区域发展。一般适用于在某一行业/专业领域的影响力大，具备品牌效应的园区，可凭借其专业影响力实现跨区域发展，但由于其长板明显的同时，其他方面的优势力不足，尚不具备横向扩张能力或愿望，可沿着专业方向深耕。
场景四：传统区域化园区
属优势导入型园区，地区优势不突出，科技、工业技术基础薄弱或原有传统产业失去优势，一般规模较小，适合借助外力，精细化发展。
据相关资料研究国际园区转型过程，呈现以下四个趋势：
1、由工业园区向生态园区、科学城区转型。如法国的安蒂波利斯科技城。
2、由单一的主体向创新综合体转型，构建由大学、科研机构、政府、企业单位之间组织成的生产综合体。如美国的“研究三角发展理事会”由私人机构、州政府官员、北卡罗来纳大学、杜克大学等组成，成立了“三角研究院”，依赖三所大学的学科优势确定园区产业发展方向，搭建大学、科研机构 与企业共用的平台。
3、由产住分离向宜居空间拓展。如日本筑波科学城从建筑物设计、绿化与景观设计、就业、交通系统、公共服务体系建设上构建卓越的宜居环境。
4、由优势吸引转向营商环境吸引。如何吸引产业、资本进入是园区成功的关键，好的营商环境一方面体现为政策优惠，另一方面体现在贴近企业需求的服务能力上。贴近需求不是空话，而是靠机制来推动，如三角研究基金会的治理模式是由来自政府、学校、企业等各方的11名代表组成的理事会负责处理基金会的日常事务，“官、学、研”共同参与，避免了政府过度利用行政权力干预，激发科研及成果转化主体的活力，还可以利用政府所特有的资源有效弥补企业发展后劲不足。
在借鉴国外园区路径转型的同时，中国式园区应客观评估转型驱动因素，在优势领域不断发力，特别注意在不确定性强、能力发育不足的领域盲目照搬硅谷、以色列园区的发展模式。从新兴产业价值链分析，在“研发—市场—制造—销售”这一主链条上，中国式园区的优势依然在开放性制造方面，而美国在制造方面更多地依赖于外部，以色列虽然是研发方面的单项冠军，但在其他三个方面相对较弱，而中国的优势在于制造和国内市场，基础研发能力培育尚需时日，原发式创新缺乏足够的激励和保障，没有诸如《拜杜法案》做产品转化机制的保障，应着重解决与国际标准接口和强化技术转化机制。另外，基于国内基金存续期短、大学市场化程度不足、受政策影响大、投资意愿领域倾向性明显（消费领域为主，基础研发弱）等诸多因素的影响，在转型方向和转型路径方面应结合自身情况，扬长避短，充分发展优势。从四个方面寻求突破：
1、结合自身优势，设计适合的商业模式。目前园区的盈利模式以利用土地溢价、地产开发、租赁等的地产增值盈利模式为主，产业增值主要依赖政府补贴、税收奖励，在园区运营服务增值、金融投资方面尚存在较多空白，园区应以产业为核心主体、金融为支撑、地产为配套，合理进行产业规划、产业配比和多种资源（包括产业资源、区域资源、社会资源和地产资源）的多重整合与统筹进而实现盈利。
2、克服“孤岛”思维，向区域融合、产业融合方向发展。2018年中央经济工作会议提出，要推动先进制造业和现代服务业深度融合，坚定不移建设制造强国，并由国家发展改革委等15个部门印发《关于推动先进制造业和现代服务业深度融合的实施意见》激发两业融合发展活力，加快我国产业转型升级，助力打好产业基础高级化、产业链现代化攻坚战，推动制造强国建设和高质量发展。从国家科技政策和国家统计局发布的《战略新兴产业分类（2018）》聚焦的十大产业都具有“产业融合”属性，而2019年发布的《粤港澳大亚湾发展规划纲要》、《长江三角洲地区域一体化发展规划纲要》和之前发布的《京津冀系统协同发展规划纲要》、“一带一路”等政策将区域协同列入国家战略。各园区抓住这一机遇，应在产业融合、区域融合方向建立多维联络，发展长板，优势互补。
3、抓住国企改革机遇，创新运用政策、资源。2019年国企改革提速增力，无论从政策层面，还是操作层面，出现了更多的机遇，“混”的形式更加多样，“改”的方式持续深入，激发企业活力，而“放管服”改革对于优化营商环境将起到更加深远的影响。因此，园区可在治理模式、政策等方面寻求突破，解决市场化不足和政策局限等问题，如有的园区在体制上通过混改、划小职责单元（划分微园区独立核算，精准服务）等方面进行尝试，在政策方面，积极与政府协调，在土地产权盘活方面采取租赁、弹性出让、先租后让、低效企业摸底调查、企业用地回购、低效用地市场转让、复耕、重新招拍挂、协议出让等多种方式盘活存量用地，促进土地集约化利用。
4、通过组织变革、机制创新，培育组织能力，激发内在活力。为有效支撑园区战略转型，配套的组织变革和机制创新不可或缺。产业融合、区域协同要求园区打破组织边界，构建扁平化的网状组织结构。可采取以下路径：
① 构建平台型组织，小组织大服务
通过构建基础服务平台、产业服务平台、创新孵化平台，在区域范围内构建技术合作、技术孵化、战略联盟、共享服务、政企交互和信息数据平台，为区域内企业提供专业化、深度化服务，构建区域产业生态。
在组织管控层面按照“小总部、大服务”的管理模式，通过统一企业文化、统一管理制度、统一战略规划、统一管控界面、统一资源配置“五个统一工程”凝心聚力，发挥组织合力。
在组织用工层面，探索更为灵活的用工机制，对于组织内部员工因能定岗；对于组织急需的专业化人才通过优化薪酬体系、引入事业合伙人机制等方式，视人才供需双方意愿采取市场化引入+外部合伙等方式补充；对于一般性用工，积极探索灵活用工模式，降低人工成本。
②导入科学的价值分配机制
导入多层次激励体系，根据创新型人才、拓展型人才、工匠型人才的特点和价值贡献，实施有效激励。对于创新型人才采取收益和资本收益挂钩的方式，实施中长期激励；对于拓展型人才采取奖金与业绩挂钩的方式，设置经营专项奖；对于工匠型人才采取绩效薪酬与考核挂钩的方式，确保绩效考核评价的科学性和准确性。
③ 提升组织能力
结合国内园区发展趋势，我们提出新型园区运营公司应当具备的20项基本组织能力。园区可采用有效的人才培养体系，通过人才盘点，制订针对性的人才培养计划（IDP），通过多种方式（如导师制、轮岗制、内部历练计划、标杆参观、培训等）提升组织能力。
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