文 / 孫靜

正如談轉基因可以驗證朋友圈的分裂程度，討論騰訊有沒有To B基因這事，被證明也可以點燃科技圈的戰火。就像前不久科技作者吳軍遭受的攻訐與力挺。

對於外界爭論，一名騰訊人士說：騰訊有沒有To B基因，應該是一道證明題，不是一個辯論題。

但對這家去年剛組建To B事業群的企業而言，轉型很難一蹴而就。To B決策流程的複雜程度遠超To C，在新事業群擴張業務版圖的同時，如何構建一個與之匹配的支撐體系，成為對這家互聯網巨頭的一大挑戰。

業內都公認華為的勝利，是體系的勝利。現在這套邏輯是否適用於騰訊？

“騰訊雲上半年很激進”

“騰訊上半年在政務市場很激進，拿了一些大單。”今年7月中旬在鄭州，華為企業BG一名技術主管在聊到騰訊雲時，態度有點複雜。

政務市場原來是國家隊和傳統To B大廠的領地，如今騰訊、阿里等互聯網公司擠了進來。爭市場不說，為了快速擴張，他們還特別擅長從To B大廠挖人。上述主管苦笑，如今在政務市場打仗的，幾乎都是華為的人，各家打法越來越相似，這讓他們現在有點難受。

尤其今年以來，騰訊雲在奪單市場上確實表現活躍，這與此前給外界溫吞的印象完全不同：5.2億元拿下長沙城市大腦項目、3億元中標今年國內文旅行業最大訂單——雲南全域旅遊智慧工程、與合作伙伴一起以8.7億元中標成都“智慧綠道”項目......這些超級大單震動了業界。

圖/視覺中國

很長一段時間內，由於騰訊頂層沒有明確的表態，騰訊雲總給人以面目模糊、特色不強的感覺。業內很多人都認同，後進者華為雲或早或晚要取代騰訊雲老二的位置。

在不少大公司，一項業務能不能成，有時要先觀察頂層設計者的決心。去年9月底，騰訊突然對外宣佈，未來20年要擁抱產業互聯網，隨即宣佈了史上第三次架構調整，其中之一是組建雲與智慧產業事業群（CSIG），並將該事業群作為騰訊To B業務的唯一出口，由高級執行副總裁湯道生掛帥。

“我覺得馬化騰想明白了，他有決心做這個事。”一位騰訊合作伙伴說。外界看到，資源隨後被注入CSIG。CSIG成立時，員工數在5000人左右，在騰訊5萬多員工的大池子裡還談不上大。今年5月召開騰訊全球生態大會時，已達7000多人。短短4個月後，其To B人馬又擴充至8000多人。如今，這個組織仍在繼續膨脹當中，大量來自傳統To B企業的銷售及架構師，成為搶手人才。

事實上，知情人士表示，轉向產業互聯網的變革醞釀了很久。在2018年4月至5月，騰訊兩個月內花出20億元入股常山北明、東華軟件等三家To B領域上市公司，投資速度史無前例。這些戰略投資重在對產業互聯網生態的打造。被投的幾家公司，不僅具有大型集成資質，也是某些垂直行業的資深玩家，是華為、IBM、阿里等To B行業不可或缺的戰略合作伙伴。

為了快速獲取To B資源，近一年內，記者獲知，CSIG各業務線提議的戰投資項目超過100個，最終通過投資決策的項目有30多個。

事實上，各家對生態的爭奪都到了劍拔弩張的程度。知情人士看到，騰訊對一些項目也表現出志在必得的決心。在對某零售服務商的投資過程驚心動魄——騰訊產業生態投資團隊在接觸該服務商之前，友商已經談了9個月，雙方到了即將簽署投資意向書的階段。

在判斷該項目對智慧零售板塊極為重要後，騰訊集團總裁劉熾平親自拍板：投。僅用三週時間，騰訊在博弈中勝出，拿下這傢俱備生態卡位價值的服務商。

提出產業互聯網一週年，騰訊對自己做To B的路徑日益清晰，而這樣的路徑也得到業界認可：按照湯道生的詮釋，騰訊切入各行業的最大機會點在於C2B的連接。智慧產業中，騰訊自認為有優勢的往往是服務於C端的行業，如零售、教育、醫療、汽車等，此外還有數字政務——有微信加持，政府的便民服務就有了流量接口。即便是工業、能源和建築這樣與C端似乎沒有太大關係的行業，最終也會是To C的連接。因為一切都要回歸與人的互動。

事實上，今年4月國家行政學院電子政務研究中心發佈的報告顯示，廣東省政府網上政務服務能力躍居全國第一。這與騰訊雲藉助微信小程序與廣東打造的“粵省事”有極大關係。從2018年上線至2019年10月3日，“粵省事”累計業務量超3億筆。

圖/視覺中國

據騰訊雲一名合作伙伴觀察，今年開始，騰訊雲有了細化的行業解決方案，比如智慧零售、工業、菸草等行業方案，都在陸續出臺。“這個思路是對的，做To B還是要貼近客戶的業務。”目前騰訊雲有超過90種行業解決方案，200多種IaaS、PaaS、SaaS產品。

不過，事實證明，常規印象的改變仍需時間。“騰訊不是一家遊戲公司嗎？”騰訊雲政務行業高級架構師趙亮回憶，早期與政府部門，包括一些To B和To G合作伙伴溝通時：談合作時，他們對騰訊雲的訴求集中在能否輸出微信相關能力上，至於聯合打造政府服務解決方案，他們不認為這是騰訊雲能幹的事。如今，騰訊雲在進入垂直行業時，仍要先打標杆、再行復制，逐步改變行業認知。

KPI壓力

“騰訊雲今年的營收指標約為180億元，同比去年91億元的營收幾乎翻倍。”幾位接近騰訊雲人士透露，實際上這在業內已不是秘密。但在頭部雲計算廠商增速下滑、IT基礎設施總支出增長預計要下降2.1%的大趨勢下，這一數字傳導的壓力可想而知。

這也是騰訊云為什麼變得如此激進的原因之一。無論在騰訊內外，這個被馬化騰想明白了的業務，一定要適時證明自己。

知情人透露，今年初，CSIG內部明確業績考核指標，既要營收數字，同時也增加利潤考核。有些商務合同，如果利潤不達指標，可能不會計入營業額。“搞得我們都很頭疼，這個利潤怎麼做？”一名合作伙伴從銷售側感受到緊張的氣氛。

不僅是利潤，今年部分業務線還要看交付質量、客戶滿意度。“要看你這個單子只是利用騰訊的平臺過了一道，還是說真正把騰訊的能力整合到一起，為客戶設計出一個有價值方案，並且最後得到落實。” 趙亮稱。

騰訊智慧社區業務“海納”總經理章顯坦言，剛轉到CSIG時，他與多名同級別管理者溝通，發現大家背的數字壓力都很大。擔心手下還沒做好充足心理準備，他暫時選擇保留了部分信息。因為海納兩年前作為創新業務孵化，原本並不用承擔營收KPI。更早他在做應用寶的時候，業務考核只有DAU（日活躍用戶數量）、市佔率、產品體驗等指標，也無營收考量。

圍繞“數字”也有不同看法。To B業務需要長期投入，騰訊雲數字政府負責人此前在與記者交流時坦言，至少未來5年都是投入期。現在的問題是，騰訊如何在“追數”與保持耐心之間維持一個平衡？比如有業務線負責人就擔心，過於注重數字、在前期過多考慮成本，可能會影響項目交付質量，或者某些不賺錢卻有戰略意義的項目可能先被砍掉。湯道生自己也說過，“1999年你去衡量騰訊的價值，如果只看收入肯定錯過騰訊發展的機會。”

有一點可以明確，舒適的日子一去不復返了。包括前IBM、埃森哲員工趙亮，在加入騰訊前也有一種錯覺：相對其他互聯網公司，騰訊更為舒適。結果進入騰訊雲以後，他幾乎每週都要出差，忙起來時甚至“007”。

有意思的是，這名前外企員工很快習慣了另外一套話語體系，比如把“打仗”放到嘴邊，“打仗怎麼可能佛系？那就是刺刀見紅。”

支撐體系掉鏈子

不過，在激烈的業務爭奪中，騰訊雲背後的To B支撐體系，讓它掉了鏈子。

一位知情人士向我們講述了這樣一件事：一家大型央企的副總到騰訊雲考察，為之後一項大合作打前站。騰訊接待的員工直接給對方發了個邀請碼，讓其自己刷身份證上樓來找他。副總下午又去了同城的華為考察。再之後，他帶著自己的大領導去了華為。

“你跟騰訊的人溝通，會覺得他們的優越感特別強，尤其越老的騰訊人，這種優越感就越強。”一位客戶說，“他覺得騰訊這麼牛的公司，給你搞這麼牛的事，你怎麼不按照我說的去做呢？”

互聯網轉型專家劉潤曾分析，騰訊雖然很成功，但是沒有真正見過兩樣東西：商品庫存和企業服務。雖然說法有些決斷，但過去企業服務確實不作為騰訊的主業，讓騰訊對企業服務鏈條之長、決策流程之複雜缺乏認識。去年從華為跳槽到騰訊CSIG的一名員工驚訝地發現，騰訊內部像一個“鬆散部落”，而華為則是自上而下的一支鐵軍。

在與記者的一次交流中，他謹慎地表達著自己的擔憂：互聯網公司To C的組織架構、內部流程、文化都與To B企業同，騰訊能否及時變換隊列？否則，體系有可能成為決定木桶容量的那塊短板。

To B體系裡有人、有生態、有流程，還有文化。

對於人，湯道生依然很著急。今年9月底，在跟媒體的一次交流中，他提到客戶的反饋，“騰訊提供好的方案，但投入服務的人少。” 亦有內部員工此前向記者提及，當下的狀態是項目接不過來，因為人不夠。To B、To G業務都是重模式，前端銷售、交付都需要鋪大量的人力，在生態建立起來之前，很多事都要騰訊自己下場去幹。

更大的挑戰在於人的心態，To B與To C很不同。這是所有擅長C端互聯網企業轉向B端時都會遇到的窘境。“說白了，To B要按照客戶的思路，或者你要follow客戶的規範。”一位To B供應商分析。

騰訊內部盛行的是產品經理文化，但To B領域需要的是“客戶導向”——從字面來看，這四個字像是一個空洞的口號，但其幾乎涵蓋了做To B生意的所有要義。騰訊雲戰略投資部總經理莊文磊也從內部視角總結了兩者的差異：“To B是一個服務心態，跟以往To C產品經理的上帝視角有所差別。”To C業務，產品經理能根據用戶的線上使用數據和一些主觀的直覺判斷去做自己認為對的迭代，但在To B領域，則需要深入到一線瞭解客戶反饋和潛在的需求，用產品來幫客戶解決問題，這絕對是一種服務姿態。

在騰訊CSIG內部，不少人都讀過微軟CEO納德拉《刷新》一書，雲公司在某種程度上都在學習微軟。現任CEO納德拉明確要從軟件公司向雲計算轉型時，曾大刀闊斧地推動一場以客戶為中心、對客戶有同理心的“文化復興”。

湯道生本人曾在內部牽頭“傾聽客戶的聲音”，希望團隊重視客戶態度。不過有合作伙伴評價稱，“當甲方當慣了，突然間當乙方不習慣”，騰訊人對客戶心理的理解、自身心態還沒調整到位。

該合作伙伴今年幫做騰訊做某個項目的交付，結果發現交付的產品是新版本，根本與協議中的版本對接不上。他們不得不多花時間，幫客戶做版本對接。說白了，互聯網習慣了小步試錯、快速迭代，但企業級客戶並不喜歡這種“意外驚喜”，產品的嚴謹、穩定性才是他們最為看重的。

客觀而言，在某些方面改變互聯網的行事風格，是一門互聯網公司都要補的課。此前也有阿里雲分銷商向記者吐槽：阿里雲的人甚至不能招待客戶或對方吃飯，除非自掏腰包。

對於騰訊CSIG，當下仍需要一場微軟式的“文化復興”，亦或說一場獨立於產品經理氛圍之外的“文化轉基因”。

說到底，產業互聯網是一場團戰，要想讓考核方式不同的各個團隊發揮協同，勁兒往一處使，最為重要的還是體系和文化的構建。

對於體系的考驗還有流程。騰訊雲一名合作伙伴說，當下階段，To B合作在騰訊內部走商務流程，苦不堪言。他發現，CSIG在法務、財務上與集團共享，而之前騰訊業務大都屬於To C，這樣的流程與To B迥異，“聽說有的項目合同超過800萬元已經要等騰訊二把手劉熾平簽字。這在To B大單市場是很難想象的。有時開發票要等兩個月，一個合同審半年，且紙質版合同、電子版合同、支付，每個環節都要重新走一遍流程。”

這樣的支撐體系，難免影響著業務的進擊。

讓生態也吃得到蛋糕

騰訊有必要聽到外部聲音。

談To B，重中之重是生態，要不然，華為、浪潮等傳統大廠也不可能每年都耗費巨資舉辦大型生態合作伙伴會議，動輒拿出多少億補貼生態。

湯道生在與媒體交流時也多次提到合作伙伴，希望渠道團隊、合作伙伴能把騰訊的客戶覆蓋面擴大。“你看To B企業比如微軟，它的體系是很強大的，不需要通過微軟才能滿足客戶需求”。

這就是生態的價值。PC時代的Wintel聯盟、智能手機時代的Android之所以難以撼動，皆因繁茂的生態一旦培育起來，地位很難再被替代。正因為如此，阿里雲甘願“被集成”，華為雲則提出不碰應用，不碰數據、不做股權投資的“三不原則”，安撫生態合作伙伴。

騰訊不太喜歡喊口號，不過其生態佈局應該說開局不錯，畢竟有品牌背書。根據公開數據，目前騰訊雲的合作伙伴已經達到6000多家，覆蓋渠道、服務、諮詢、研發等各領域。僅標杆項目“數字廣東”上，就有1400多個合作伙伴參與其中。

但在彼此磨合中，有合作伙伴發現一些頭疼的問題如利益分配機制，並擔心此類問題會制約生態的演進。業界有傳，某個週期較長的大項目，直接“拖死”了3家公司。

一名合作伙伴解釋稱，一個To B或To G項目有時要做一兩年，週期越長，合作伙伴的賬期壓力就越大。當下華為、阿里、騰訊都在做自己的生態，哪家能夠給予特別支撐——比如通過補貼或者其他創新金融方式，輸出更多資源幫助合作伙伴週轉和成長，其實是大家最為關注的點。“從這個角度，暫時還沒有看到騰訊的特別之處。”

上述合作伙伴說，騰訊雲內部曾經討論過以供應鏈金融模式幫助合作伙伴的可能性，但後來沒有動靜。也有合作伙伴遇到過在上一個項目沒有掙到錢，騰訊方的對接人會在下一次合作中，對其作出補償，或者幫助介紹別的生意，不過這種生態補償不屬於制度，談不上可持續性。

客觀而言，大合作伙伴或許能承擔短期虧損，目的是與騰訊一起深耕行業，中小合作作夥伴更期待騰訊作為生態的主體，能主動分擔更多責任。

談到生態，一個永恆性話題是大廠與合作伙伴之間的利益博弈。某種程度上，這是中國To B行業的集體困惑。“我們每天都會感受到，早晚有一天，我們會被這些大象踩死。“一位資深行業合作伙伴說，他與國內的巨頭雲計算企業都有合作，但他觀察，沒有一家能將問題解決好。”你不跟他們合作，就失去了快速發展的機會；但你跟他們合作，就會被吞噬掉。”

這似乎是個難解之題。巨頭都是平臺型的，他們在不斷尋找行業中最好的那個方案與合作伙伴，如果沒有，就會把當下幾家的合起來，最後平臺上只剩下大魚。“一個企業在某個領域本來做得很好，但跟這些巨頭合作完，就不會有自己了。你幾乎看不到跟這些巨頭一起長大的隊伍。”他說，“我們也在困惑，在中國，生態的商業邏輯到底是什麼？”

這個問題的本質是雲計算大廠和合作夥伴之間的利益邊界。幾位合作伙伴都談到，期望平臺商與他們劃分好地盤。“其實中國雲計算的空間很大，為什麼大家都不安分地守著自己擅長的領域，認真地把東西做好，而是都拼命跑到別人的地盤去搶？“一位資深集成商說。

另一位人士則觀察道，“某種程度上，小米的生態相對做得比較好，它投了自己不做的產品，全力支持這些公司，市場資源導給你，迅速把你催大，很樂意看你上市，它還能掙到錢。“

對於騰訊雲而言，目前來看，它首先要讓生態夥伴吃得到蛋糕，為他們提供更多激勵措施、授權空間，幫助把生態做大。

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騰訊能不能建立To B基因

“他們才拿到幾個單啊？在這個市場，他們還沒有摸到門。”一位傳統To B大廠人士在評述騰訊雲接連拿大單時輕描淡寫地說，在他看來，沒有建立完善的To B體系，騰訊雲的業績不可持續。

To B體系的構建不是一朝一夕，也並不容易。“我們真的是在高速行駛中換輪子。”騰訊智慧社區業務“海納”總經理章顯說。

外界觀察，去年9月組織架構調整，在一定程度上敲碎了“部門牆”，集中了騰訊To B業務的資源。內部員工同樣有這樣的感受。CSIG組建前，趙亮出去替客戶做方案，會提前跟領導要一張騰訊集團內部各產品線的接口清單。清單上每條產品線都對應著一個接口人。架構調整後，CSIG成為To B技術輸出的唯一出口，省去了這種跨部門溝通的麻煩。章顯所在的智慧社區業務線，在併入CSIG後，可以直接獲得同在CSIG的機器學習實驗室騰訊優圖的AI能力，而對方也樂於協同。

在組織架構調整後，為了推進內部協同合作，騰訊今年還成立了技術委員會，從開源技術層面，推動技術共享和協同理念。湯道生在一次採訪中提到：內部整體氛圍對於開源協同非常認可，稍微表達態度不太願意開源的，在內部論壇上被“批得一塌糊塗”。

To B的業務不是線上全閉環的，地面部隊的打造也是必要的。騰訊雲意識每個區域要摸得著、看到人，“哪怕不是騰訊的銷售，也是騰訊的合作伙伴”。但該做什麼不做什麼，騰訊也不斷在反思和探索。“我覺得沒有很清晰的答案，如果讓大家簡單寫一個好的標題，我可以用一句話說’騰訊不碰XXX‘，但是沒有這麼簡單。”湯道生說。

短短一年，騰訊的產業生態上的投資也在發生變化。接受採訪時，莊文磊向記者反覆強調“可持續性”。去年早期，投資以商務合作為導向，被投企業多是在騰訊比較陌生的To B領域比如數字政務、金融行業的“領路人”，雙方更多在商業資源層面合作。但後來卻發現，只聚焦於商務層面的整合，其實是一個比較薄弱的模式。之後，則更聚焦於那些在產品層面能與騰訊實現深度耦合的合作伙伴，比如一些基於騰訊的技術平臺交付端到端解決方案的廠商。

莊文磊透露，與東華等被投企業簽訂《投資協議》的過程當中，他們會一般都會附加一個“也未戰略合作協議”——為雙方日後在各個行業裡的合作落地理清方向。

另據知情人士稱，今年上半年，CSIG內部由BG總裁湯道生牽頭，成立了一個專門團隊，負責梳理各項業務流程及工具建設，包括經營管理系統、企業管理ERP系統等，將原來的相對分散的銷售管理、客戶關係管理、合同管理、採購管理、交付管理甚至產品定價、報價規則等進行體系化整合，把原來To C業務不具備的流程打通。但騰訊高管認為，這個內部流程還可以打造得更加完善。

原華為組織高績效COE曲豔雯曾提過，為了讓公司上下勁往一處使，解決“一線呼喚炮火困難”等問題，華為從2007年開始推進項目型組織的建設，到2015年更是明確“從以功能型組織為中心，向以項目型組織為中心轉變”。在這樣的大體系下，華為數字政府業務能複製到全國150個城市，而某個城市的業務負責人可以是一個剛剛畢業兩三年的90後。

產業互聯網的戰事在升級。外界印象中的這家遊戲公司，能否在To B市場，藉助微信這張王牌，建立CTo B的連接，並構建一套有自身特色的To B體系和文化，是很多互聯網To C和傳統To B大廠拭目以待的。如果這條路能夠趟出來，關於騰訊是否有To B基因的爭論，才能戛然而止。