你瞭解一般產品經理與優秀產品經理的差距在哪裡嗎？你想脫離一般產品經理的隊伍，躋身優秀產品經理嗎？如果你想，那麼你需要掌握這五點區別。
如表1-1所示，結合實際情況，老鬼一共列舉5點，講述一般產品經理和優秀產品經理的區別。當然，這5點只是個人經驗總結。有不足的地方，歡迎相互討論。
現實需求導向 VS 未來趨勢導向
在實際工作過程中，作為一位產品人員，接觸最多的肯定是各種來源的需求。就針對處理需求的態度和導向，不同的產品人員會採用不同的方案。
針對一般產品經理，往往是以現實需求為導向，不斷被動的接受各方的需求，或客戶、或市場、或運營。需求接收完後，簡單的轉化成輸出產品功能，進而迭代開發。
當然，老鬼並不是全盤否定這種方案，畢竟在產品某些階段，現實需求導向是可以被採用。例如：當產品人員不熟悉業務，而又需要緊急開發時，現實需求導向不為一種穩妥的解決方案，畢竟，採用這種方案，雖說無法做出驚豔的產品，但只要採用最初級的產品構想和方法論，還是能做出滿足部分人員短期要求的產品功能。
話又說回來，作為一個產品人員，我們肯定不會滿足自己所負責的產品只是平庸的滿足部分用戶的短期需求，我們的目標是做出偉大的顛覆性的產品，所以這個時候，需要轉變處理需求的態度和導向，從現實需求導向轉換成未來趨勢導向，只有把握未來趨勢，以未來趨勢為導向的產品才有可能成為偉大的產品。
重產品實際功效 VS 重用戶心靈體驗
針對產品實際功效和用戶心靈體驗，實簡單來說就是解決產品能用還是好用的問題。在產品實際設計過程中需時刻牢記產品是給人用的，我們不僅僅要滿足用戶的功能訴求，還需要滿足用戶的心理訴求。
老鬼曾有一段時間負責圖書館業務系統，其中有一個核心的模塊-編目，簡單的來說就是把一本書的基礎信息錄入到系統中，將實體書目數據轉化成電子資源數據，例如書名，作者，價格，頁碼等。
在實際產品設計過程中，拋除專業的業務知識，簡化產品功能，可以簡單的理解為提供一個列表，將列表中的數據提交到後臺保存，單純從產品實際功效而言，列表直接提交數據這種方案並沒有多大問題，可以正確的提交及保存數據。
但當面對成千上萬的書需要轉化錄入時，字段排序、信息提示、快捷操作等提升用戶心靈體驗的功能及交互邏輯就會變得十分的重要。可以設想，一個累贅的功能，用戶重複操作幾次可能沒什麼感覺，重複操作幾十次，可能還可以接受，但，當用戶重複操作成百上千次時，我想用戶此時心裡肯定是崩潰的。
當然，一個給用戶絕佳心靈體驗的功能不是一蹴而就的，需要歷經產品人員的千錘百煉，特別是針對B端產品，絕佳的心靈的體驗往往建立在絕佳的工作效率上，而絕佳的工作效率建立在產品人員對業務流程及場景的深入瞭解上，只有真正的瞭解業務，才能體驗到業務的痛點，體驗到了痛點，才能提升用戶的心靈體驗。所有在實際設計產品功能時，業務場景十分的重要，從實際業務場景出發，貼合場景和用戶的使用習慣，這樣的產品才能獲得用戶及市場的成功。
以價格取勝 VS 以差異化取勝
其實針對價格取勝還是差異化取勝兩者的討論建立在同類型具有可比性產品的基礎上，關注的焦點更多是建立在B端產品的維度上，因為針對C端產品，在流量思維的引導上，部分產品可能不存在價格這一說法
作為一個產品人員，特別是立志成為一個優秀的產品人員，需要時刻牢記：“價格是動態變化的，有了低的價格，肯定就存在更低的價格。一味的想用價格去贏得通用市場，這是不可行的方案”。
相對價格而言，產品差異化才是一個優秀產品人員需要考慮的問題，差異化的產品功能會使用戶記住你，當市場用戶一提到XXXX功能，馬上就能聯想到我們的產品，這樣的產品才能稱得上優秀的產品。
畢竟差異化在一定程度上意味著產品壁壘，當用戶一旦習慣產品差異化操作時，就算有再低價格的產品，用戶也不會輕易的轉換。當然需要注意的是，不要因為想要差異化而特意的差異化，這樣不僅不能得到用戶認可，還可能引起不必要的損失（需要特別說明的是這是建立在核心產品線的基礎上，不排除部分輔助型產品線為服務核心產品線，以低價的產品策略的佔有市場，進而服務於核心產品線）
關注產品對公司當前盈利的影響 VS 關注產品如何為公司樹立可持續化競爭優勢
關注產品對公司當前盈利的影響往往會和項目及銷售掛鉤，在某些時候或某些階段公司可能會大幅度偏向於市場銷售驅動，站在不同的角度看待問題，其實也可以理解這種決策。這個時候往往是最考驗產品人員能力的時候，在市場銷售及項目人員驅動下，產品需求及定位可能會出現較大的偏差。誠然，產品如果能及時響應和滿足各方需求，很大機會是能獲取短期的盈利。但，這種方式不僅僅會影響產品的正常節奏和目標，還將打擊團隊積極性，使產品和團隊深陷於各種定製功能的泥潭中無法自拔。
所以一個優秀的產品人員應從關注產品當前盈利的泥潭中走出來，關注通過有效的迭代為公司樹立可持續化競爭優勢，關於如何走出泥潭，老鬼根據自己有限的經驗簡單的列舉一下，希望稍微能起到一點微不足道的作用。
- 走出項目主導的泥潭，抽象化通用需求
- 關注競品和行業發展，確定持續化迭代計劃，做到“敵有我有，敵無我有”
- 針對平臺性產品，儘量推進SaaS
以改良現有產品為主的漸進性創新為主 VS 不排斥為搶佔市場份額推出的顛覆性產品
作為一個有理想有追求的產品人員我們肯定希望可以推出顛覆性的產品。但我想說的是，在不同的階段採取不同的應對方案才是一個優秀產品應該具備的處理邏輯。針對現有的產品漸進性創新優點在於承擔風險和試錯成本低，這種風險不僅來源於公司內部，也可能來源使用客戶。但，在一定程度上，風險和機遇是並存的，高風險往往意味著高收益。產品人員應該準確的把握內外部機會，在合適的時機採取合適的應對措施。
那麼怎麼定義合適的時機？
簡單的來說，不外乎時機，資源，業務。
所謂時機意味著所負責的產品到了急需顛覆重做的地步，像老鬼現在所負責的系統，之前採用的技術框架和業務流程都是基於將近10多年前的需求，導致系統不僅維護成本劇增還無法適應當前業務發展趨勢，基於這種前提下，與其在舊系統上維護迭代，還不如整體推倒重做。
所謂資源針對互聯網產品，主要集中在人力成本上，可能基於現有產品漸進性創新在維持正常人力投入的基礎上就能推進日常性迭代，但，如果決定進行顛覆創新，對應需要投入的人力成本在一定程度上肯定會上升。而且特別是針對B端產品，所投入的不僅僅是開發成本，還需要投入與之關聯的市場，售後，技術支持及各種隱形的成本。
基於時機和資源重點考驗的是產品經理的溝通協調能力，不同組織架構下，需要協調的點各不相同，但有一點需要牢記，分清核心干係人，什麼是核心干係人，最簡單的判斷標準就是能拍板做決定的人。在中小型公司，核心干係人很多情況都是公司老闆，在這種情況下，積極反饋和溝通將會變得十分重要。
針對時機和資源可能需要多方參與，但針對業務很多程度上完全是依靠產品經理的個人能力，在這裡需要特別說明的是：“作為一個有理想有追求的產品人員，我們肯定希望可以推出顛覆性的產品”，這句是基於對業務深入理解的基礎上，特別是針對B端產品，對業務理解的深淺決定你所負責的產品最終能走到什麼地步，不要一上來就追求顛覆。
老話說得好：“存在即合理”，套用到產品上也是一樣，或許部分功能或整個產品在你眼中就是個垃圾，無藥可救，不顛覆他，推倒他就無法進行下一步迭代。這個時候請慎重，顛覆性創新也好，推倒重做也罷都是建立在對業務瞭解的基礎下，在你不具備業務知識儲備的情況下，大規模迭代請慎重。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議
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