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致敬與送別

他曾被譽為“全球第一CEO”，同時，也因為鐵腕的領導風格被冠以業內知名的“中子彈傑克”。

但是無論被貼上何種標籤，傑克·韋爾奇的成就卻無可比擬。在他21個年頭通用電氣公司董事長兼首席執行官的任期裡，通用電氣公司的價值上漲了4000％，韋爾奇的成就被認為是難得一見的史詩。作為結果，成千上萬的企業都在採用和學習韋爾奇以及GE的方式，諸多當今的知名管理者更是受到其思想的啟蒙。

昨日，這位戰略與管理領域的巨匠與世長辭。惋惜之餘，我們感恩他給所有從事戰略與管理的人員樹立了思想的標杆，領導的楷模和實踐的榜樣。而他的實踐與思想仍將對現代

今天，我們也整理了一篇他多年前的精彩對話（原視頻在文章最後），以此致敬與送別。他在戰略、執行和用人上的獨到思考，本文或許可以窺見一斑。

我們今天的主題是制勝戰略，第一個問題是為什麼只有很少很少的企業能把規模做的非常大？

雖然我們今天的主題是戰略。但是我從來不認為戰略是獨立存在的，而是與執行和人始終融為一體。所以如果沒有選對人，那麼再好的戰略也沒有意義，因為沒選對人，戰略根本就不能被有效的執行，所以失敗自然不可避免。

因此在我看來，戰略是一種最純粹和最學術的東西，而執行則完全不同，它關注於將事情搞定。但是毫無疑問，關於如何在市場上獲勝的總體戰略考量，指導著你選擇做什麼和不做什麼

比如沃爾沃現在不再關注轎車，而專注於大巴車、卡車和挖掘機就是這個道理。即便他們的轎車業務早已窮途末路，但是想跳出這樣一個火坑，仍然需要一個非常勇敢的管理團隊，這不僅需要巨大的勇氣，更是一個至關重要的決定，但是這家公司在10多年前就做到了。

圖片來源：The New York Times

GE在1960年聘用了你，但是你的老闆似乎對你不太好，這件事如何影響了你的好勝之心？

我那時還是一個新入職的工程師，在部門裡面也算是最初級的。不過我乾的非常努力，所以在第一次年度評估和調薪的時候，就賺了一萬美元。

而對於我的老闆，他不喜歡我，認為我是個刺兒頭，不過也給我漲了10%的薪水也就是1000美金，所以我一開始很高興。但是，當我回去和部門裡其他六個工程師在一起討論這一年收穫的時候，我卻發現每個人的薪水都漲了1000美元。由於我媽媽從小就灌輸給我很強的自信，所以我當時認為自己是應該一個比別人做的更好的工程師。

因此，氣憤之餘我在兩週內就辭職了，並且把家也搬到1000裡以外的芝加哥。在我的送行會上，我看我的老闆倒是挺開心的。不過幸好我老闆的老闆也從紐約來到了我們工作的小鎮，參與了這次聚會。他說服我留下，不僅把我從現在的老闆這裡調離，還給我漲了很高的薪水。於是我決定留下來，而這件事最終改變了我的一生。

我從這件事情中學到了一個道理，一個非常重要的道理，就是差異化。我不知道現場的各位怎麼看，但是我還是要說：

你所能做的，從多個方面來講更像是一個優秀的樂隊指揮。也就是說你需要僱傭最好的人才，並且通過不斷的提升選人和用人標準來吸引越來越多更好的人，並且逼迫你自己向他們學習。所以關於自己有所有答案的想法其實就是個笑話，從根本上講你的最高水準應該是由你所構建的團隊的成績來定義的。

我們可以聊聊1982年到2001年所發生的一些事情。當你成為GE的CEO之後很快就成為了媒體追逐的熱點，因為當時GE有著非常廣泛的業務，而你卻引入了一個備受爭議的戰略，按照你的說法是該修整的修整、該賣掉的賣掉，該關閉的關閉，絕對不能再容忍虧損，請問你如何想到這個戰略的？

彼得德魯克先生對促成這一戰略有著不小的貢獻，當然這也是我們應該考慮到的問題。德魯克先生的商業智慧汗牛充棟，而以下這個就是非常妙的想法之一：

所以修整、出售和關閉戰略也就出自於此。雖然我對GE所擁有的71個業務都很感到自豪，但是我們還是劃了覆蓋核心業務的三個圈，包括服務、技術服務和製造業，而我們只保留了所有我們在第一或者第二的業務，有16個，而其他的業務就不免落到了圈外，而在這三個圈子之外的其他業務都被削減或處理了。

因此在這些業務中工作的人就非常生氣，說到底我們到底有什麼問題。但是從公司的角度來看，好多業務已經承擔了數十年的虧損，雖然那些業務看起來如此不盡如人意，但是我們過去的確就是這樣，比如說我們生產電視機，我們紐約工廠所生產的電視機的製造成本比日本電視在紐約的零售價還高25%。

在這種情況下我們是根本不可能改變這種戰略格局的，而這也正是那時候很多業務所處的實際情況。而且很多次我們把業務賣給其他公司，其實對於所有人來說都是雙贏的。但是你必須讓你的員工知道他們做的怎麼樣，他們哪裡需要改進以及他們會有怎樣的未來

世界500強的公司裡有26位CEO曾經為我工作，包括波音公司的CEO、霍尼韋爾的CEO等等，他們現在都是大型企業的負責人。雖然我們都是朋友，但是在GE我們卻沒有足夠的職位給他們，他們也知道這就是遊戲規則。透明度雖然重要，但你不可能對你的人是完全透明的，他們必須知道他們在立足於何處。

你認為對一個CEO來說最重要的是什麼？

作為一個管理者，你應該每天都給你的團隊注入強大的信心來讓員工感到興奮，讓他們能夠全力以赴。這才是你應該做的，你應該要深入到人們的內心之中，用你的願景和使命來激勵他們。

關於變革最重要的事情之一就是，我相信大家都會遇到這種情況，當你的新老闆的時候，你會發現似乎每一個新老闆都會提出一個新的方向和改變，他們也會解釋為什麼我們要改變，以及改變對公司到底有什麼好處。但是他們忘了一件事，人們討厭改變。人們總是希望知道這樣對我有什麼好處。

你如何能夠確保人們能夠真正理解你的想法？

我的工作與一般情況有所不同，因為我所管理的是一家多元化集團。所以我的工作是關注於更宏觀的主題。比如我們希望做更多服務而不是產品，我們希望有更多的粘性業務，所以我的戰略就是必須要確定你所投入的業務是一個粘性業務。什麼叫粘性業務，粘性業務就意味著你做成的每一筆訂單，賺的每一分錢都會有後續訂單。比如你不僅賣掉了一個核磁共振設備上用的掃描組件，同時你也買了一個20年的打包服務協議。

我們從錯誤中學習，你認為你犯過的最大的錯誤是什麼？又教會了你什麼？

首先，我曾經炸掉過一家工廠。然後我學會了如何對待他人，我還進行了很多次併購，我們有很多行為可以和大家分享，我所在的時代GE成長的非常快速，因此我做過六筆大的收購比如RCA和NBC Networks等等，我們當時有些過度膨脹了而不是專注於真正的增長。之後我們還收購了一個投資銀行Kidder Peabody。

我無意冒犯投資銀行家們，但是對於美國的投資銀行家而言，他們有一個很重要的關注列表，就是獎金、獎金、還是獎金，他們沒有興趣討論分享想法和文化這類的事情，因為文化對於他們而言什麼都不是，他們只關心錢，所以我們一直有衝突，並且發生了一大堆問題，甚至有人偷錢和詐騙。所以我們最終還是把它賣掉了，最終它被賣給了UBS，而我們最終得以從麻煩中脫身，這就是一個巨大的錯誤。

有錢你可以做很多的收購，但是如果文化不匹配，業務數據或許看起來不錯，但是如果你把這些併購的資產放到一起，由於他們的文化無法融合，這樣的併購終將會死的很慘。

你對那些想真正獲得商業成功的人有什麼建議？

只選一條建議很難，但是如果一定要選，那就是你應該走出辦公室去接觸每一個人，仔細聽聽他們說什麼，獲得他們真正的想法，並且真正的愛他們，真正走入他們的內心之中，給他們的工作和生活賦予意義，這是我們應該花大把時間去做的。讓他們感到快樂和興奮，並且給予那些真正能夠投入其中人以極盡所能的回報。

來源：President Institutes

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