阿米巴經營有三個模塊, 這也是稻盛和夫成功的秘密,
如圖所示
採取能夠即刻應對市場變化的部門核算制度
京瓷慢慢發展壯大後,稻盛和夫專門請來了一些富有經驗的會計專家負責京瓷的會計業務。
一天, 稻盛和夫饒有興致地向這些會計專家詢問本月的結算情況, 誰曾想, 會計專家們的回答, 稻盛和夫一句話也聽不懂。 在接二連三的追問下,稻盛和夫終於弄明白了會計專家們想要表達的意思, 而這在他看來其實就可以總結成一句話----只要實現銷售額最大化和經費最小化,利潤自然就會增加。
比如,無論你從事的行業是製造業,還是流通業,服務業,你是否有這樣一個想法, 這個行業的利潤率只有幾個百分點一一傳統制造業的利潤率能有6%就不錯了。 而這, 恰恰是你在自己的思維中砌築的一道牆。 正是基於你對自己所從事行業利潤率的認識, 導致自己常常自以為自己的業績能夠達到這樣的標準已經是相當了不起了。
事實卻是, 只要嚴格按照阿米巴經營 “實現銷售額最大化和經費最小化” 的原則, 你的銷售額就可以
無限地提高, 你的經費支出就能夠降低到最小限度,你的利潤也可以無限地增加。而且, 稻盛和夫認為:“重要的銷售額和經費支出每天都會在現場發生,所以需要在現場工作的員工都能夠理解這項原則並加以實踐。
“另外在追求經費最小化方面,如果組織規模過於龐大,最終會變成一筆糊塗賬,由於搞不清楚在什麼地方發生了哪些經費支出,所以必須採取更細緻的核算管理方法。 這時我想到了把整個公司分成若干個小的單元,建立由這些小的單元在公司內部進行購銷的機制。
以京瓷精密陶瓷的生產為例,可以分為原料, 成型、 燒結和加工等工序。 按照阿米巴經營原則,一道工序就可以被看作是一個生產單元。如果你是成型部門,你就可以向原料部門進行“採購”,而對於原料部門來說,你就變了“銷售”, 成型部門又可以向燒結部門進行“銷售”,加工部門也可以向燒結部門進行“採購”。
採用這種購銷半成品的方式,每一道工序就好像是一個獨立的中小企業,可以進行獨立核算,開展自主經營 。尤為關鍵的是, 你只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道誰盈利了, 誰虧損了,自己盈利了多少,或者虧損了多少,並可以直接獲得市場動態信息,即刻作出應對。
比如, 基於阿米巴經營, 即使市場價格出現暴跌, 也會第一時間反映在我們與其他部門之間的購銷價格上, 我們可以直接獲得準確的市場動態信息, 提高我們即刻做出應對的能力。
所以,阿米巴經營的第一個目的就是為了更好地實踐“實現銷售額最大化和經費最小化”的原理原則,把龐大的組織劃分成小集體、小組織,並採取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理。
但前提是, 必須基於“何謂做人的正確原則” 這一判斷基準,即無論做什麼事都要首先想清楚應該做什麼, 不應該做什麼。
培養具備經營者意識的人才
當稻盛和夫在京瓷成功施行了小集體、 獨立核算管理制度後,還進一步賦予了每個阿米巴一定的經營權。稻盛和夫認為,阿米巴雖小,一旦被委以經營權,組織領導會從心底產生一種“自己也是經營者一員”的意識,並萌生出一個經營者的責任感, 努力去提高自身業績的同時也會竭盡全力幫助其他同事共同進步。 這不僅是一種變 "被動”工作為 "主動 工作的最有效方法, 同時也能更快速地提升阿米巴的經營識。
所以, 阿米巴經營的第二個目的就是下放權力給阿米巴領導，讓他們在最短的時間內轉變立場,快速提升經營意識,從而培養更多具備經營者意識的人才。
化解勞資對立, 實現全體員工共同參與經營
20世紀60年代的日本商業界並不太平,企業經營者和員工是名副其實的 “死對頭” 。
企業經營者正在做的一件事就是: 只要能延長員工的工作時間,降低員工的工資, 哪怕用一些極端的手段也是可以的。
企業員工正在做的一件事就是: 無時無刻不盼望著能夠提高收入,縮短工作時間、改善工作環境。
因為企業經營者與員工之間這種強烈的對立態度, 使得對經營本就一竅不通的稻盛和夫更加苦惱,他比任何人都更想早點化解這種矛盾。
於是,他開始轉換思考問題的角度。企業經營者和員工之間其實存在著一個共同的目標,那就是增加收入,而最直接和最簡單的途徑就是讓企業獲得整體發展。
也就是說,企業經營者和員工之間既相互制約,又相互促進。只有公司收益了,才能給員工提供理想的待遇,更多的福利、舒道的環境;也只有員工受益了,才能帶著更飽滿的熱情和幹勁,推動企業更好更快地發展。
但是,在這樣的社會大環境下,如何才能消除經營者與工人的對立局面,形成勞資雙方互相合作的企業環境?
稻盛和夫為此沒有少下功夫,他一遍遍地對員工講述公司的經營理念,講述自己作為經營者絲毫沒有中飽私囊的企圖,但這些話對於員工似乎沒有起到一點作用。
為什麼會這樣?
稻盛和夫後來找到的原因是這樣的:“那時我注意到大家之所以沒能領會我所說的話,原因在於他們不瞭解公司的實際情兄,如果是這樣的話,那就直截了當地把公司的實情告訴大家,以贏得大家的理解。 經營者不去考慮工人的立場, 工人也一味地伸張自己的杈利, 這種對立將無法消除。 但是, 我希望全體員工都具備經營者素質, 以與經營者相同水準的意識開展工作。 為此, 最重要的是要公開有關公司情況的信息, 將我的煩惱和困惑都毫無隱瞞地告訴大家”
這一舉措在現在的很多人看來有點不可思議, 但稻盛和夫堅持這樣做的理由是,公開公司的現狀和麵臨的問題, 就能讓阿米巴與公司共同分擔煩惱, 提高全體員工共同參與經營的積極性, 同時也能夠讓他們在工作中感受到人生的意義和成就感。
所以,阿米巴經營的第三個目的就是根除勞資對立局面, 實現全體員工共同參與經營, 讓每一個員工都找到人生的意義, 感受到成功的喜悅。
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